Question

华侨城集团在调整产业结构方面做了哪些努力

Answer 1

（一） 产业结构变革：从“小散弱差”变为“产业集群”
产业结构调整是华侨城成功的基础。华侨城在初期的发展阶段，产业过于分散、主导产业不突出、效益不明显，产业结构不合理。相当一部分企业投资规模小，技术含量低，经济效益差，90%的中小企业占用了集团近50%的资源，产出的利润却不足利润总额的10%，集团90%以上的利润来自于少数几家大型骨干企业。
（二） 管理机制变革：从“行政决策”变为“市场意志”
管理机制的变革是华侨城成功的体制保障。起步之初，华侨城管理上就像深圳特区中的一个小特区，有自己的行政权和规划权，这种及行政管理和启动建设只能于一体的“双只能管理”模式，在其早期的开发建设中发挥了重要作用。但随着国内外经济的进一步接轨，这种体制模式已不能适应华侨城开发建设的要求。
1997年10月，华侨城改组为华侨城集团公司，实行“小指挥部、大企业”的管理体制。此后的华侨城兼具经济开发区和企业集团双重职能，并建立起集团规范的投资控股公司体制，实现了管理体制与运行机制的根本转变。华侨城建设指挥部是华侨城经济开发区的行政管理机构，华侨城经济发展总公司负责整个城区的综合开发建设。这种政企分离体制，使集团公司的功能逐渐得以强化。
（三） 经营理念变革：从“粗放经营”变为“战略管理”
聘请科尔尼公司进行战略评估及管理体系设计是华侨城由“粗放经营”变革为“战略管理”的重要标志。
科尔尼方案对华侨城进行了现代管理制度改革，编制了集团发展战略、组织再造、业务重组等7个决定集团未来前途命运的重大课题，实现了人员配臵的优化和组织架构的调整。
新的战略管理流程使集团公司及五个子集团的主要管理人员广泛参与战略制定工作，首次将人力资源战略、企业文化战略、战略实施的风险管理等内容纳入战略体系中，不仅为战略的成功实施打下了良好的基础，而且使整个集团的战略管理能力得到较大的提升。
（四） 资源配臵变革：从“实业担纲”变为“财智驱动”
华侨城在发展实业的同时，加大了资本经营的力度，两翼发展，借助资本市场加快华侨城的规模化发展步伐。华侨城根据自身发展的需要，通过资源整合与业务重组来调整企业资本结构和产品结构，提高其产品的成长性和盈利水平，实现资金募集、旅游景区重组、新建景区等目标。
1997年，华侨城控股成立之初，华侨城集团公司投入股本金2.2亿元。公司将募集的3亿元资金用于购买锦绣中华、深圳世界之窗与长沙世界之窗的股权和用于欢乐谷一期的景区开发，有效地解决了华侨城在规模化发展道路上所面临的资金瓶颈问题，使华侨城旅游业由单纯的产品经营阶段飞跃到资产经营阶段。