Question

管理学中“冲突对组织的意义”是什么，急，请帮忙！◎！！！

感谢感谢！！！！！！

Answer 1

冲突也是沟通

由于资源分配、立场倾向等原因引起的冲突在任何组织内都无法避免.而一定价值观下的组织在遇到冲突时的面对方式、处理方法都不尽相同。人员冲突是经常让经理们头痛的事情之一，而且无论解决得如何，总会有一些挫折感，自责没有将事态消灭在苗头阶段。事实上不必这样耿耿于怀，冲突与书信和会议一样，也是一种沟通方式，只是它的形式比较激烈，负面的影响也比较大，会造成一定程度的破坏性。认识到冲突的本质，就可以放松一下紧绷的神经了。既然如此，如何处理好冲突呢？冲突不仅仅只有破坏性，我们能从中学到什么呢？

我曾经担任经理的一个项目组，与其他部门的接口工作特别多。与其他部门的人员沟通，不再是经理一个人的事，而是每一个成员每天都要做的事情。冲突已经是见怪不怪的事情，主要事例分为三类。

一是部门内部长期合作共事的人员冲突，涉及方自己调解是上上策。

因为双方同在一个部门工作，日常接触最多，彼此比较了解，对产生矛盾的根源，和怎样一步一步上升为冲突的过程也心知肚明。如果能够捅破那层纸，直接坦诚布公地交流，以工作为重，仍然有希望继续做同事。而且，如果能够自己解决困境，也能够将破坏性减到最小，也不失为挽回局面的一种方式。否则，闹得不可开交，势必影响以后的长期合作，而且让上级经理头痛心烦，这个影响就太差了。经理们对待需要长期合作的人员之间的冲突，睁大眼睛，促使其尽量自行解决，达成共识即可，能不介入就不介入。

这样的冲突如果能够自行解决，双方无疑可以增进了解，也能够为对方着想，体谅和尊重对方，双方在待人接物和与人沟通、协作上的成熟是必然的。

二是在流程上有上下游关系的人员冲突，以流程改善为主。

这类冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满，多次旁敲侧击、私下提醒均无效，就会一竿子捅到双方领导那里。冲突的根源主要在于上下游职责不明，所以会有双方的互相推诿、扯皮，甚至指责。双方领导务必在聆听各自陈述缘由的时候，去除由于感情色彩而引发的冲突细节，而关注“如何把事情做好”这个主题。在把流程理顺，职责分清楚之后，再加以调解个人情绪，应该是不错的结局了。
当然，有的问题也不是一次就能够准确找到好的流程，可以一了百了的。冲突事态发展出现了周期性，流程的改进也在不断的发展、完善，直至实践证明其流程确实很有效，就可以将这个流程固定，加以控制。如果经过了多次流程的改造、调停都不能使工作达到要求，那么是不是可以试一试换人了？

三是立场上就对立的部门的人员冲突，以经理个人的沟通、减压为主。

例如软件项目的开发部和测试部，由于职责不同，必然对立，但是这并不能推导出两个部门人员情绪上就是对立的。然而在项目的实际运作中，双方由于认识上的不一致，冲突不断发生。小的冲突是双方司空见惯的，一般争论过了就过了，下次照样讨论或者争论，并不影响工作进展，这说明双方都对自己的工作认真负责。因此有这方面经验的同行也都能够理解对方，达成默契，认同这种沟通方式。但是如果冲突发展到双方气得不愿意解释自己的观点，互相挑对方话语中的毛病，甚至干脆破罐破摔，这就会影响到工作进展，经理必须出面调停已经处于冷战或者热战状态的双方。

处理这样的冲突，有的部门领导一听到这样的消息，就把方方面面涉及到的人都请到一起，象谈判一样分列两厢，开始沟通。也许会有效果吧，可惜我没看到很有利的例证。通常，人越多，尤其领导越多，大家讲话越是小心，小心翼翼地思考每一句话，不要现出自己不讲道理，或者没有考虑对方利益，让领导们看轻了自己等等。这样遮遮掩掩，如何根除问题？最终当然也能够在领导的敦促下达成一定的“谅解”，但是根源不除，难免今后重燃战火。我倒是觉得如果得到消息的经理，能够分别私下了解一下每个当事人的心情和事态发展，也许更能够化解问题于无形。倾听，还是倾听，听当事人诉苦，让他说出自己如何被对方挑逗、刺激得火冒三丈。等他发泄完了，他自然会把话题转到工作上的，这时候，他已经能够自己分析出问题的来龙去脉了。一个巴掌拍不响，双方都会有些举动刺激了对方，经理可以站在旁观者的角度分析问题的焦点所在，对双方稍做善意地提醒。冲突也是沟通，了解对方的方式，经过这次冲突，双方对对方的性格特点也加深了了解，以后的相处应该能够选择对方比较容易接受的方式，工作还是会在比较平和的环境下进展。

双方的过于较真儿，也是工作压力大的表现，经理也要想办法缓解当事人的压力，如组织团队活动，或者添加人手、调整进度等等。冲突背后的事情还真不少呢。

这种调解方式，让双方在情绪上、自尊心上都能够很容易接受，效果还不错。比起大动干戈地处理方式，也可以算是“无招胜有招”了。

冲突不可怕，经理自己先不要被吓爬下，或者累爬下。我们每个人都会遇到冲突，理性地处理冲突，从冲突中学习，大家都在冲突中成长，日后的工作必然进展得更加顺利，更少发生冲突。

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冲突（conflict）泛指各式各类的争议。一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义；但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由；而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。<BR><BR>想了解冲突是怎样发生的，要先了解几个和冲突有关的观念。 <BR><BR>□合作，指的是朝共同目标努力的过程。<BR><BR>□竞争，指的是目标不兼容，但某一造对目标之追求，不足以影响另一造目标之达成。像跑百米，只要遵守游戏规则，谁能以最短的时间，到达目的地，谁就争得冠军。所以选手之间是处于竞争状态。 <BR><BR>□冲突和竞争相同的地方，在于目标不兼容，但冲突指的是某一造对目标的追求，不但足以影响另一造目标之达成，而且正在发挥该影响力之中。以跑百米作例子，如果大家都非常守规则，则参赛者之间就是处于一种竞争状态；但是如果我推你一把，你踹我一脚，则参赛者之间就是处于冲突状态。其实，一种事件究竟是冲突还是竞争，要看规则怎么设计，以及规则是否被遵守。 <BR><BR>严格来讲，在社会、政治、经济、企业经营的领域内，很多大家原来以为是竞争的局面，其实都是冲突。冲突是一种生活方式，无从回避，也不一定不好。只是冲突过度，会消耗太多能源，使得人们对所处的环境无法做出贡献。 <BR><BR>此外，为了争取公司资源之支持--而资源通常是稀少的--各中心就会各出奇招，于是产生冲突。所以在任何机构，合作、竞争与冲突都是并存的。 <BR><BR>管理学者杜拉克曾说：”任何组织，包括人或机构，如果不能为它（他）所置身的环境做出贡献，在长期下，这个组织就没有存在的必要，也没有存在的可能。”所以讲求绩效，是现代经营者非常重要的使命。而经理人如果能够做妥冲突管理，对提升绩效应该有实质的帮助。 <BR><BR>冲突观念在最近二十年来有截然不同的转变。以台湾而言，解严之前和之后，也有很大的改变。 <BR><BR>传统的冲突观，大概包含以下几点： <BR><BR>□冲突是可以避免的。 <BR>□冲突是导因于管理者的无能。 <BR>□冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从获致。 <BR>□最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。 <BR>□管理者的任务之一，即是在于消除冲突。 <BR><BR>然而，当前的冲突观，则和以前的非常不一样： <BR><BR>□在任何组织形态下，冲突是无法避免的。<BR>□尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因。<BR>□冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升。 <BR>□最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。 <BR>□管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平。 <BR><BR><BR>自古以来，我们的社会价值观就不断强调：”天时不如地利，地利不如人和”、”家和万事兴”、”以和为贵”，使得人们以为冲突是可以消除的、可以避免的。 <BR><BR>此外，过去经济落后，人们非常珍惜安全感。一个人因担心家庭破裂、饭碗打破，所以即使有冲突，也不断隐忍。可是，这些年来社会比较富裕，所谓贫贱夫妻百事哀的情况比较少见，就业安全感逐渐提升，于是员工三、五个月不工作也没关系，因此，各行各业的流动率都较过去提高。现在离婚率偏高即是另一个明证，离婚率也可以看做家庭里的流动率。 <BR><BR>冲突的存在不是没有好处的。它的潜在好处包括： <BR><BR>□减少工作的枯燥感。<BR>□增进自我了解。<BR>□为了回避冲突，可激发个人做妥工作。<BR>□冲突之化解可增进个人声望与地位。<BR>□凸显问题所在。<BR>□促使决策者对问题做深入的思考。 <BR>□可导致创新或变革。<BR><BR>冲突管理的重点，就是在于建立既得利益或潜在利益上之共识。 <BR><BR>什么叫做建立共识？让你的看法、做法与我的看法、做法产生交集，这样的努力过程就叫做建立共识，亦即同意彼此所同意的事物（agree to agree）。但是如果你的看法和我的看法不能产生交集，而我们都如此认定，这也是建立共识：亦即同意所不同意的事物（agree to disagree）。例如一对夫妇经过沟通协调，决定破镜重圆，这是建立共识；如果经过沟通协调，觉得还是分开对双方比较好，这也是建立共识。 <BR><BR>冲突的肇因包括：<BR><BR>□稀少性资源之争取：虽然从工业革命以来，由于生产力的提高，资源也已经更加充足，但与人类的欲望相比，稀少性依然存在。所以由于争取稀少性资源而产生的冲突，始终无法消除。<BR><BR>□知觉之差异：人们看事物都不是根据客观存在的事实来看它，而是根据他们对这件事物主观的心智形象来解释它。半杯水究竟”只是半杯”？还是”好在还有半杯”？这都是取决于人们的知觉。只要人类的知觉差异存在，冲突就无法回避。 <BR><BR>□工作之相互依存性：在工作流程上，上游的产出就是中游的投入，如果上游无法如期产出，它将变成中游的瓶颈。忽略了彼此的依存性，常常会造成可怕的冲突。 <BR><BR>□信息之缺失：很多误解都是来自信息不足或信息的质量不好，要化解这种冲突，只有改进信息的质量和流通。 <BR><BR>□角色混淆：角色是指别人对你想当然的期许。每一个人都被赋与许多的角色。但很遗憾的是，社会上有很多角色混淆的情事。原因是： ： <BR><BR>1.自我定位错误，忘了自己是谁。 <BR><BR>2.在其位不谋其政。很多主管占了企业中重要的位置，却没有扮演好主管的角色。 <BR><BR>3.不在其位却谋其政：很多做幕僚的，遇到问题，忘了自己只有建议权，而没有裁量权。这就是一个常见的例子。 <BR><BR>正因为冲突的原因没有办法消除，我们只能设法降低冲突的危害度，而无法永远消除冲突。 <BR><BR>究竟应该如何面对冲突？最重要的是制度的建立和执行，亦即尽可能将冲突纳入制度的规范。我们要靠法治而不靠人治，要有一套制度运作，以回避和降低冲突。制度的存在虽然让许多人觉得施展不开，但它也是一把保护伞，足以保障我们的作为。制度的同义词包括规章、法律、政策、君子协定等。美国为什么两党交替执政，而不会发生宪政危机，就因为她们有一套行得通的制度，不管谁来主政，都是根据这套制度。 <BR><BR>在任何社会、公司或家庭中，冲突都无法回避，所以必须靠一套切合时宜的制度来运作。所以我们最应该关心的，是如何制法和执法，其中很重要的关键是：”制法从宽，执法从严”。制法从宽，指的是法本身要合情合理。一个合情合理的法，才是从宽的法。只要规章制度兼容并包人情和道理的要求，执行起来就要从严，不要再讲求法外施恩。如果你觉得高速公路超速要罚三千元，是合情合理，切合时宜，那么我们就应该严格执行。一套切合时宜的制度，就是我们防范、处理冲突最有效的方法。 <BR><BR>处理冲突应该具有什么样的心态？如果以上所提到的制度是硬件，以下所说的，就是冲突管理的软件：<BR><BR>□”认知的冲突”不一定就是”感到的冲突”。外表看到的冲突和当事人内心真正感到的冲突，不能划上等号。所以真正的冲突管理是要让”感到的冲突”得到化解。有一个故事是这样的，很久以前在以色列，一位父亲把一块土地分给两兄弟做为遗产，两块土地面积相等，但兄弟双方都认为对方的土地较肥沃。双方争执不下，父亲最后向所罗门王求助。所罗门王告诉两兄弟，既然父亲的分割让大家都不满意，不妨就用以下方式决定如何分割：如果由哥哥分割，则由弟弟先做分割结果的选择；反之亦然。最后两人迅速取得共识。 <BR><BR>这就是针对感到的冲突所作的化解。我们要从认知的冲突去透视感到的冲突。不要只看表面的冲突，而要看背后的既得利益或潜在利益上的冲突。 <BR><BR>□维护当事人的自尊。预留让步的空间，要给对方一个下台阶。在冲突的过程中，一定要给对方留余地。也就是说，即使你和对方冲突到最严重的地步，你至少要和对方维持貌合神离，绝对不容许演变到貌离神离的地步。如果演变到貌离神离，最后很多当事人可能为了面子，而意气用事，使得冲突无法化解。 <BR><BR>□处理之焦点应集中于问题，而非集中于人物。也就是说，冲突之化解在于对事不对人。很多处理冲突的人把焦点集中在人身上，因此永远无法了解问题真相。 <BR><BR>□移情设想。假如你我是冲突当事人，我会站在你的角度来看问题，也希望换取你站在我的角度来看事情。彼此有越多了解，才有越多谅解。 <BR><BR>要减少彼此的误解，有两个途径：一、要接纳人与人之间的知觉差异；二、心态上要能够移情设想。如果能建立这两种心态，认知的差距就可缩短，冲突的化解才可期。冲突的化解来自谅解，谅解来自了解。 <BR><BR>□冲突之化解是基于利害之考虑，而非基于立场之考虑。在儒家思想长久熏陶之下，大多数人都不太谈”利害”两个字。事情应该怎么做，和事情实际上怎么做，两者之间往往有很大的差距。令一个人耿耿于怀，想要得到却得不到的，就是利害考虑。只要这个利害考虑是合法，而且符合伦理，从满足彼此利害的角度切入，最能化解冲突。利害不会随立场而变，立场则随时随利害而变。<BR><BR>我们通常没有能力影响一个人的价值观与性格，但是只要从这个人的利害切入，则不管他是什么个性的人，通常都比较容易影响他。<BR>一般人面对的冲突，大约可分为三类： <BR><BR>一、个人内心的冲突 <BR><BR>两利相权如何取其重（这是含有快乐成份的一种痛苦）？两害相权如何取其轻（这是含有痛苦成份的一种快乐）？利害互见究将何所适从？ <BR><BR>想化解个人内心的冲突，首先要厘清自己的价值取向。想一想，你的墓志铭准备怎么写？钢铁大王卡内基，在墓志铭上题了一句话：”安息于此的，是一位敢于借重比他更优秀的人替他工作的人。”何等宽广的胸襟！这是卡内基对自己人生的定位。你自己的墓志铭是什么？你希望你的后辈对你如何定位？确定了个人目标与价值取向，你还有几十年的时间，可以让你透过努力，去到达和超越这个境界。如果你的价值取向无法厘清，你将永远无法化解个人内心的冲突。 <BR><BR>确定了自己的目标，再想办法排除限制你达到这个目标的障碍。 <BR><BR>二、当事人（组织与组织、 个人与个人）之间的冲突<BR><BR>当事人是指彼此平起平坐的对等人物。如果是两家公司，化解彼此冲突的最好的做法是：我把你当作我的客户，也希望你把我看作你的客户，借着给予作为手段，来换取你想要得到的东西。把冲突的对手当作客户看待，冲突较容易化解。 <BR><BR>化解冲突的策略包括： <BR><BR>□回避：双方的需要都没有得到满足。 <BR>□压制：满足我方需要，而不考虑对方的需要。这样做，即使冲突被暂时压抑，但未来会造成更大的冲突。 <BR>□顺服：自己委屈求全，不考虑自己的需求。但如此一来，终有一天，即使自己不反弹，自己的部门或利害攸关人士也会反弹。 <BR>□合作：让彼此的需要百分之百得到满足。 <BR>□妥协：透过相互的让步，促使彼此的需要得到局部的满足。 ：<BR><BR>要化解冲突，我们不能采取立场导向的谈判行为模式，因为这样一来双方都会坚持自己的立场，要让步就很难，谈判破裂的机会也就大很多。相反地，我们应该采取问题导向的谈判行为模式，从利害切入，满足双方的需要，可望化解冲突。 <BR><BR>三、中介者化解当事人之间的冲突 ： <BR><BR>先分析自己是否适合当中介者（包含调停者与仲裁者两种身分，前者的意见没有约束力，后者则有）。假如充当中介者是自己的职务所系，那么你将没话说，但如果有选择余地，你不妨考虑要不要接受担任中介者的角色。 <BR><BR>一千五百年之前，有一位神父圣奥古斯丁说：”如果有两个朋友要求你评断他们的纠纷，不要接受这种要求，因为你将因而失去一个朋友；如果两个陌生人对你做同样的要求，则接纳他们，因为你将因此而赢得一个朋友。” <BR><BR>一位中学校长也曾说：”假如你想成为桥梁，就要做妥被践踏的准备。” <BR><BR>决定好扮演中介者角色之后，你必须选择适切之中介策略。最差的策略是压制，各打五十大板。这非但没有解决问题，反而制造进一步冲突；暂时回避只能冷却问题，但终究不能解决问题；偏袒任何一边，都是在制造问题；安抚只能求得问题之一时解决，而不可能获得永久解决。 <BR><BR>解决冲突等于是做决策，做决策有三种方法：抽签是最差的方法，但有时它郄是必要的罪恶。因为抽签是天意，但需要由人来遵守；次好的方法是仲裁，主管不要一开始就拿出权威棒。先设法提出一些意见来调停，倘若没有办法调停，再进行仲裁。调停的结果是让两边妥协；整合的结果则是使冲突的原因消失。 <BR><BR>任何冲突，要是能够藉”整合”收场，其结果最好；要是能够藉”妥协”收场，其结果次好；”妥协”不成的话，至少也要藉”仲裁”收场。 <BR><BR>以调停化解冲突要注意下面的步骤： <BR><BR>□将冲突双方约到隐蔽地方见面，述说中介者所观察到的冲突行为，以及表明高度的关注。 <BR><BR><BR>□轮流让每一方在不受对方干扰之下，述说己方对冲突的看法与感受。<BR><BR><BR>□中介者应积极地聆听双方之话语。 <BR><BR>□令每一方均确切了解对方之观点与感受。 <BR><BR>□中介者指出双方意见、观点、动机、目标……等相同的地方，并强调双方之相互倚赖关系。<BR><BR>□令双方提出化解冲突之意见。 <BR><BR>□令双方对化解冲突之步骤或条件达成协议，并决定追踪方式。 <BR><BR>□中介者应对冲突事件进行追踪。 ：<BR><BR>这种次序在进行之后若仍无法化解冲突，可以隔一段时间再重复进行。 <BR><BR>总而言之，不管是冲突当事人，或是中介者，要根据当事人的利害考虑，来研拟并执行双赢或多赢的策略。但在化解冲突过程中，有好的策略、有正确的理念，还需要有良好的沟通协调技能。如果没有良好的沟通与协调，冲突的化解将遥遥无期。

Answer 2

组织行为学的内容

Answer 3

（一）冲突的积极作用
首先，解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。
其次，在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。
再次，冲突可能形成一种竞争气氛，促使员工振奋精神，更加努力。
（二）冲突的消极作用
首先，冲突可能分散资源。组织的资源不是主要用来实现既定目标上，而是消耗在解决冲突上。
其次，冲突有损员工的心理健康。
再次，冲突可能对整体效率产生不良影响。

Answer 4

无论是大群体还是小群体，领导行为总是与群体活动有关。只要有群体存在，就会有冲突出现。一般群体冲突可分为合作性冲突和敌对性冲突两大类，前者是指一个组织中由于不同的部门或人群之间利益或认识差异产生的冲突，但组织具有共同的目标；后者常指敌对性的组织或群体之间发生的冲突，他们之间没有共同的目标。
冲突实际上就是矛盾。但认真分析冲突的作用，我们会发现冲突并不总是坏事情。有些冲突对组织发展具有破坏性，如由于信息不畅引起的组织成员间的相互猜疑，分配中由于缺乏比较客观的评价方法造成相互间的攻击和不满，由于认识和价值观的不同造成工作中的相互指责和矛盾，等等。这些不仅影响到冲突双方的工作情绪，而且会对工作效率和效果产生不良影响；然而有些冲突却对组织发展具有建设性作用，如对有些岗位的公平竞争，对同一事件在决策时的不同观点和主张，等等。这些冲突会激发组织成员的工作热情，提高决策的可靠性。对于领导来说，不能一味怕冲突，为了搞好工作，一方面要注意抑制和迅速化解破坏性冲突；另一方面还要积极、适度地制造建设性冲突，如适度提高内部的竞争意识，形成组织内部公平的竞争机制等。