怎么做好财务经理的工作
怎样才能做好财务经理的工作?需要注意的事项有哪些?下面我为大家整理了做好公司财务经理的方法,希望能为大家提供帮助!
怎么做好财务经理的工作
作为新上任的财务经理,一般会遇到一些比较棘手的问题,小K为大家整理了对于刚上任的财务经理如何开展工作。
(1)平时的同事,现在的下属,如何树立威信有效开展工作?
个人看法:首先要尊重他们,把同事和下属当成朋友——当然,上司和下属很难做到真正的朋友,我只是想提醒的是,当成朋友来对待,不要先把自己摆得很高,认为自己了不起。再者就是业余时间多和他们单独沟通,虚心地请教他们。另外就是如版主说的,一定要有部门计划和目标,定期召开部门例会,检查工作完成情况。在可以的情况下,多替下属争取一些可能的利益。
(2)如果对下面会计一些具体工作不是很熟悉,如果指导下属工作?
交流、交流、再交流,自己平时要多学习,了解下属的工作。在开部门会议的时候,多让他们发言,这个时候你要做个最好的听众。在学习和工作中,多帮助下属,比如探讨专业学习和职业规划,等等。
如果我来做这个财务总监,可能会这样做:
首先搞清楚:这个私企多大的规模?有几个分公司、子公司?也就是公司的架构首先必须要了解,同时要搞清楚它的主营、副营项目。
如果这个公司只是一个独立的公司,没有分支机构,其实这个财务总监就相当于是一个财务经理,只需要按照财务经理的职责着手开展工作,就基本能够应付了。当然既然是财务总监,一般这种规模私营企业的老板不外乎就看重两点:资金的控制和成本费用的控制。对于一个财务经理来说,这个是轻车熟路的事情。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。避税的问题,一般财务主管都能解决。
如果这个公司是一个集团性质的公司,有很多下属分支机构,我会这样做:
1. 先摸底。
老板关心的重点,也许是会计帐务的问题,也许是资金安全的问题,也许是成本费用的控制的问题,还有也许是融资的问题,这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。摸底的时候,要特别关注老板关心的地方。
作为一个财务总监,今后的财务工作能否做得顺利,重点还是财务基础的建设,包括会计基础和内控基础。只有夯实了基础,有了全面的准确的基础数据的积累,才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。所以,首先要摸底,了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。
(1)看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告,大致浏览一下,基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况,也许从他那里什么都了解不到,但谈一谈,总会有收获。
(2)聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈,这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊,再到车间和车间主管聊,见到总经理和总经理聊,到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天,东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊,能够了解到这个企业的很多情况和问题,也能大致了解聊的人的能力水平。
(3)查。查看库房,查看车间,重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度,这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊,和任何会计人员聊。
有过审计工作经验的人都明白,在内部审计工作当中,善于聊,能使审计工作少走很多弯路!
同时,在查账的时候,不能让下面人员感觉到这是在“办案”,否则,工作会寸步难行!
2. 通过对全集团的调查摸底,整个集团的情况大致就掌握了,尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。这样要开展的工作就容易了:
(1)调整程序,包括财务内控程序和会计处理程序,更改、修正、制定财务内部管理制度。
(2)调整会计帐务的处理方式,包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候,要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。
(3)统一报表,并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求,同时结合财务专业的需要。这个是能否影响老板的决策的关键,也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。
(4)财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不同,我的原则是,只要配合、服从,可以尽力培训、指导,只要愿意学,我不担心谁的水平超过我!如果这个人实在胜任不了这个岗位,可以考虑调动岗位,一般不炒鱿鱼。但如果始终不配合甚至故意作对,就只好打发给人力资源部去处理了。
3. 一个财务总监,是否能够让下面财务人员真心实意地服从,德是关键,其次是业务水平。
所谓德,就是不能把成绩全部归自己,错误全部归下属;不能只考虑自己的利益,还要照顾下属的利益;当下属和别的部门领导发生冲突时,要敢于帮他们说话为他们撑腰;下属有功要赏,即使只是口头表扬,也要做,有过却不一定要罚,因为财务部不是军队!有过,提出警告,屡教不改的,就象征性进行惩罚,起到杀一儆百的作用。当然,如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线,就必须开除!
至于业务水平嘛,不多说了。既然都做财务总监了,总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧?
第一点、作为下属的中层副职,要对主管上司负责
1)正确认识副职的地位和作用,以积极态度配合主管上司的工作,站在上级的角度看问题;
2)勇于承担责任,树立全局意识和配合意识,积极做好参谋工作,并善于提出自己的思路和想法;
3)跟主管正职做好及时、顺畅的沟通。经常就工作思路、下属的各种情况主动、及时与上司交换意见;
4)要时刻注意维护团结和形象,维护正职的威信和权威。
5)要在职权范围内做事,不超出目前所拥有的权限范围。
第二点、作为上司的中层副职,认清所管辖的范围内,自身处于管理者和激励者的角色
1)要有明确的工作目标和坚定的意志;
2)对于自己分管的科室工作,尽职尽责。遇事有主见;
3)了解下属,熟悉每位下属的性格及工作能力特点,善于引领、激励下属,努力成为下属的主心骨。
第三点、作为同级关系的中层副职,把对方当作内部客户
努力将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准,根据对方需求来实现自己的工作。
一,业务方面
1,明确部门的工作目标和职责范围,一定要与老板反复沟通,最好有书面文件,或形成书面资料;
2,组建财务团队,即使原来已经有财务部门,也要按自己的思路重新规划,但要逐步推进……千万不能意气用事……
3,分析目前的现状,初步找出从现状出发要达到你的工作目标的战略安排;
4,制定各种财务管理规定和工作流程;
5,制定考核和激励标准;
6,把你的团队打造成一个真正的团队;
7,尽量多的与其他部门沟通;
二,办公室政治方面
1,保护自己和保护自己的团队;
2,不会有永远的朋友,也不会有永远的敌人,只有永远的利益;
3,在处理控制公司五大资源的部门的关系上一定要慎重(五大资源:采购、销售、人力资源、信息、资金);
4,永远对老板和对公司忠诚,如果你这点都做不到,收拾行李走人;
5,维护自己独立和尊严;
三,工作技巧方面
1,永远关心你的团队建设,永远以人为本;
2,时刻关注现金流
3,成本控制是成本责任的落实,不是成本项目的分解
4,我理解的财务和会计职业,不是天然具有控制和监督职能的,任何监督和控制都来自管理的需要,任何监督和控制都需要管理层的单独授权……没有授权,财务不要想当然的认为自己就有监督和控制权……
四、稳定压倒一切
1,把业务流程搞清楚,进货渠道、采购流程、验收保管流程、差价处理、退货流程、商品陈列、定价和调价流程、租户管理、专柜管理……
2,与供应商对帐
3,彻底搞清楚公司的现金流(有几条?来源在那里?流向何处?到底有几个人在控制现金流?……等等)
4,团结财务部的同事
5,与其他部门经理做充分的沟通
6,分析公司的利润来源即到底哪些地方让公司赚钱
7,分析费用结构
8,采购战略和成本战略安排
9,商业企业的一个重要课题是防损,看看存在哪些问题,什么地方需要改进,但这个问题是业务的事,但会吞噬公司利润,要慢慢来,不能操之过急
10,最后一个,也是最重要的一个,要有自信,做事要专业,做人要正直,要处理好与管理层的关系,要处理好与当地银行、财政、税务、海关、外汇管理等政府部门的关系。
我是2002年加入现在这家金融行业公司的,之前在互联网行业。经历了近二个月五轮艰苦的面试,被委任为财务部副经理(主持工作)。如何在新岗位上稳住阵脚,迅速打开局面,我很是费了一番心思。
当时的`情况是这样:我的前任是公司元老级人物,02年4月升任副总。财务经理职位空缺,内部没有合适的人选,决定从外招聘。首选当然是有同行业工作经历的,但是没有招到。后来放宽范围,我就在这种情况下加入公司。
财务部一共16名员工,半数以上已经在公司工作了五年以上。已有一位副经理,94年入司;三位主管,最晚的一个是97年入司。副经理和主管们基本与我同龄,其他的员工年龄在25-36岁之间。
公司老大是业务出身,强势,对下属要求极严,在经营管理上信奉“文化治司,狼性精神”,注重细节。02年初从副总升任一把,决心大干一场。02年3月公司开始向社会广泛招聘人才,到我7月份入司前已经从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名,另有约40名新员工在这段时间入司。其他的部门经理都是在公司任职5年以上,从内部提拔上来的。
我在入司面试时的最后一关是总经理,被问到最关键的一个问题是:“你对全面预算了解多少?”谈了约一小时,我并没有觉得他对我特别满意。
以上是我刚入司时的背景。
我分析了一下我的处境,发现其实十分尴尬。其一,这个行业对我来说完全陌生,我能否胜任,老大一定是有怀疑的。其二,我的前任因为做得出色得以升职,其他人不免要将我和前任进行对比。每一个人的风格都不一样,但我想只要我做的和前任不一样,一定会有人讲,“以前谁谁谁是怎么处理的,你为什么…”等等。其三,上级升值,却从外面招聘。部门几位主管(包括副经理)多多少少会有些想法。
当然,也有有利的一面。毕竟新经理不只我一个人,公司这么大范围的引进人才,必然会给新经理们必要的支持。
在分析了形势以后,我做了三个方面的事情:
第一,我能否顺利的开展工作,最重要的因素是上级的支持。由于我是新入这个行业,熟悉情况必然要有一个过程,所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午,我主动找总经理谈了一次话,交给他一份为期三个月的学习计划。我提出了一个请求,在这三个月内,即使我犯了什么“幼稚”的错误,都希望他能无条件的支持我。在我的预期之中,他同意了。但出乎我意料的是,他在第二天主动到我的办公室来找我,并和我在办公室谈了约10分钟的话。据说他以前他是很少到财务部办公室来的,这一件事带来了意想不到的效果,在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。在之后的三个月里,我每周写一个专题邮件给他,汇报我一周的学习进展,并就一些行业的问题向他请教。当然,我也是真正花了功夫去学的。慢慢地,我感觉和他之间形成了一层类似师生的关系。这是我没有预期到的效果。
第二,除了上级的支持,就是获得部门员工的认可最重要了。我在具体业务技能和本行业的专业上当然远不如他们,乐观的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必须从其他方面入手。我了解到,公司之所以不从内部提拔,是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上虽然都是好手,但在领导和管理能力上还有差距。另外,通过一段时间的接触,我发现部门的员工知识面比较窄,仅限于本行业的财务操作。其时,公司正在倡导建立学习性组织。我充分利用这个机会,在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。我自己担任讲师,分四次讲解了6西格玛的基本知识(我在原来的单位全程参与了一个6西格玛项目)。由于以前没有接触过,部门员工很感兴趣。通过培训,我慢慢在部门建立了信任。我于是趁热打铁,要求各位主管按照培训中用的方法对现有的工作流程进行分析,籍此比较快的了解了部门的作业流程。最可喜的是,当几个月后我把员工们的流程图和说明汇在一起并装订成《财务部岗位操作手册》(后来被戏称为《葵花宝典》)的时候,大家都感到一种创作的成就感。