项目成本估算的方法包括
项目成本估算是一个过程，可以分为5个步骤：
第1步：编制任务清单和完成任务所需的资源
项目成本估算的第一步是弄清楚你需要哪些任务和资源（如果你有一个有效的资源管理过程，这就更容易了）。
最简单的方法是将项目分解成较小的、单独的任务。当然，每个项目的任务清单都会不同。但第一步将把项目分解成各个任务，所以当你把它们分配给按小时计费的团队成员时，会更容易计算出每个任务的成本。
第2步：根据你的团队能力确定并分配任务的资源
接下来，需要确保你有足够的人具备正确的技能组合来完成这些任务。
这就涉及到了团队的能力。团队领导纠结的最大问题之一是认识到他们的团队是否有足够的时间来承担新任务。这很可能是资源规划不足的结果，资源规划有助于根据可用性和技能组合确定是否有足够的人来完成项目。
第3步：估计任务长度，创建一个有一定缓冲的项目时间表
对于团队领导来说，低估任务所需时间是很自然的。但是，当涉及到项目成本估算时，切合实际非常重要。
为了保护自己免受这类情况的影响，当涉及到时间时，最好高估客户，并留出一定的误差。
然而，还有一个更好的方法可以准确地绘制项目的持续时间，那就是使用时间跟踪。如果一个项目的范围发生了变化，或者客户的反馈比预期的要长，这通常会对剩余的时间和阶段安排产生多米诺效应。
第4步：根据选定的估算方法计算项目成本
如果保留了企业已经完成的类似项目的记录，你可以用它们来分析每项任务花了多长时间以及花费了多少钱。如果没有数据，你就需要进行粗略的估算，所以要联系你的团队，让他们帮助你决定每项任务应该花多长时间。
记住，最好如实说明你的估计以及你认为清单上的每项任务将花费多长时间。如果没有为每项任务分配足够的时间，它可能会侵蚀你的项目的利润空间。
第5步：使用项目成本估算工具来实时跟踪预算
一旦项目开始，跟踪项目是至关重要的。
项目遇到减速带是正常的，如果你不及时了解变化，它可能会完全破坏项目并使你的预算陷入困境。使用项目成本管理工具，你可以从启动到完成的整个过程自动跟踪项目预算。
例如，8Manage PM项目管理软件帮助团队领导在为项目分配工时时实时跟踪他们的项目支出。每次团队成员记录在项目上的工作时间，都会从预算中扣除，以使你准确估计还有多少时间可用。
2022-08-08 · 百度认证:深圳复临科技有限公司官方账号
ONES研发管理
常用的三种项目成本估算方法有四种，分别是类比估算法、参数估算法、自下而上估算法、三点估算法。
类比估算通过相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目成本的方式。它属于专家判断的一种，当前项目若与之前的项目在实质上相似，且估算人员经验足的话，可以选择类比估算的方法。
参数估算是基于历史数据和项目参数，使用某种计算方法来计算成本的估算方法。它以历史数据与其他变量之间的统计关系来估算当前项目，估算的准确度取决于模型的成熟度和基础数据的可靠性。
自下而上估算则是从底层工作包或者活动出发，逐层向上估算，只有当工作包全部分解完成后才可以进行估算。
三点估算法也叫 PERT 估算法，充分考虑项目的风险与不确定性，对同一活动、工作包进行“最乐观、最悲观、最可能”三种估算，并在这3种估算的基础上，界定成本的近似区间，以提高估算的准确性。
1、成本建模技术
2、专家判定技术
3、类比评估技术
4、Parkson法则
5、自上向下估算法
6、自下而上估算
7、盈利定价法
进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。
2.因素估算法
这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。如图所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。
这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后，从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。
做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。
3.WBS基础上的全面详细估算
即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：
①对项目需求作出一个完整的限定。
②制定完成任务所必需的逻辑步骤。
③编制WBS表。
项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。
一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。
编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。
进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：
①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。
②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。
③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。
④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年(或每季度)所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。
⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。
采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。
