Question

团队构建与发展

Answer 1

理解了团队之后，我们接着要看看团队是如何构建和发展的。

布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展阶段模型是团队构建与发展方面的主流观点，可以被用来辨识这一过程中的关键性因素，并对团队的历史发展进行解释。 该观点认为团队发展的五个阶段是：组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）。

这个模型更像是研究性的观点，结合客户中心的管理实践，我认为罗茜·巴哈尔·休尔森（Roxi Bahar Hewertson）在她的《四维领导力》中提出的的团队动态阶梯模型在团队管理中更实用。我在她的模型基础上进行了部分修改，见图表5-1。

罗茜这样解释，“团队动态阶梯模型是一个不太严格地依据美国心理学家马斯洛的需求层次的模型。马斯洛的理论认为，人类的心理是否健康是可以预测的，依据是能不能以特定的先后次序满足人类内心固有的需求。这个模型关注的焦点既有团队，也有团队中的个人。”

对于大多数团队来说，是从第四级--“我们的目标”开始的，那也是团队成立的原因。我们来逐个关注其中的各个阶梯。

（1）个人价值观 。这是对自己的认知，这里要问的问题是“在团队里我是谁？”我属于那个团队吗？我可以发挥或者将会发挥什么影响？我将扮演什么角色？我可以做出怎样的贡献？加入这个团队与我的价值观是否相符？这是团队的第一个阶梯，对于每个团队成员来说，这也是他们进入团队的第一步。这些问题必须得到满意的回答，否则再向前迈的步子将会犹豫，会直接导致团队的失效。我们每个人都有心理和情绪上的安全需求，这正是这一阶梯的作用。

（2）人际关系 。这是对他人的认知，这里要问的问题是“在团队里，你们是谁？”这里的“你们”包括团队内的所有成员。我们需要了解团队里其他成员，知道他们能否承担起他们的责任，完成他们的任务；当自己遇到困难时，是否可以敞开心扉与他们沟通；当团队中有冲突时，能否及时得到化解；是否可以信任他们，在自己和他们之间能建立和谐的团队关系。

（3）我们的价值观 。这是对团队身份的认知，包括对“作为一个团队，我们是谁？”以及“我们怎么表明我们是一个团队？”两个问题的回答。人是社会化动物，处于群居状态，为自己的群体欢呼，战斗，甚至牺牲生命。我们的社会同一性，即“我们”的概念，能强化自我概念和自豪感，尤其是当感到“我们”具有优越状态时。对“我们是谁的”的定义同时也暗示了我们不是谁，心理学的实验表明，就算是把人们随机的临时分组都会产生“我们”的概念，希望“我们”看起来好于“他们”，如临时的沙滩排球队、随机分配在一个缆车车厢的人们等等。

（4）我们的任务 。这是对团队目标的认知，这里要问的问题是“我们的目标是什么？”团队的目标应该是具体的，是团队成员发挥个人能力，贡献力量，努力要达成的任务，也是团队组建起来的原因。同时完成了任务和目标，也意味着我们可以得到回报。在团队的发展过程中，随着内部和外部环境的变化，团队的目标是可以进行调整的。

（5）我们的愿景 。这是对未来的前景和发展方向的概述，是梦想，这里要问的问题是“我们的方向是什么？”愿景是团队努力的方向，是一直存在的，愿景通常不会轻易调整。当一个团队完成了任务之后，会面临是否解散的问题，愿景决定了他们是否还有存在的必要。

对于客户中心的团队来说，任务是一直存在的，或者说一个目标达成后立刻就有新的目标。一般理解，企业有愿景，团队的愿景往往和企业的愿景相一致，我认为团队愿景也可以和企业的不同，目的比“正确”更重要，愿景能不能激发团队的动力比愿景“是什么”更重要，对客户中心来说尤其如此。对客户中心的班组这样的团队来说，愿景可以是自己喜欢的、有兴趣的方向，不一定甚至大部分不必要与公司的相一致。但作为组织的一员，要认同组织的愿景。

如前说述，团队往往是从第四个阶梯开始的，团队建设需要我们将剩下的四个阶梯补齐。如果只有第四个阶梯，就像建房子我们只建立第四层，变成了“空中楼阁”，或者像我们将地基打在了沙滩上，根基不稳。更关键的是，团队运作的情况，取决于每个成员的情况和状态。如果团队成员不适合这个团队，或者相互间不信任，团队内氛围很差，团队的结果可想而知。

团队动态阶梯模型可能是而且通常是动态的，这取决于当时的情境。我们也可能同时处于多个阶梯上，团队也可能随时加入新成员或者有新的变故发生，这时团队就应该返回第一个阶梯处重新开始建设。

再次强调，前三个阶梯并不是浪费时间，这样做的目的是要最大限度的激发团队成员的潜力和热情，这是打造高绩效团队所必须的步骤，不能忽略。

-END-