六西格玛培训和精益生产培训的侧重点分别是哪些方面?
2016-12-13 · 中国六西格玛奠基人
张驰管理咨询有限公司
张驰咨询阐述六西格玛培训和精益生产培训的侧重点：
六西格玛经过近二十年的发展，其威力已经越来越被许多企业所认同，很多知名企业都从中受益匪浅。可以毫不夸张地说，六西格玛已经是管理的一种潮流。
而从丰田生产系统引申出来的精益思想，也给许多企业带来丰硕成果，特别是许多制造型企业应用效果斐然。而且这个思想也被广泛的应用于各种非制造型的企业。
那么是否有一种更好的方法把六西格玛和精益很有效的结合起来，让它们给企业带来更大的效益?通过对六西格玛和精益思想的剖析，提出一些有效结合的建议。
一、六西格玛和精益的相同点
1、两者都是一个管理方法，可以用于各个领域的企业，并形成一种文化
六西格玛管理通过自上而下的活动，在企业内部形成一种以客户为导向、以流程为载体、以数据为依据、以减少成本增加利润为最终目标的全员参与的企业文化。
而精益思想也是通过各种活动，达到按客户需求安排生产、优化流程、降低浪费、快速灵活反应的目的。
2、六西格玛和精益都有自己的一套理论和方法论及工具
六西格玛以统计为基础，对于传统的流程改进应用DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)的方法论，对于产品或流程的设计，则运用六西格玛设计(DFSS)的DMADV(定义、测量、分析、设计、验证)方法论，然后利用各种管理工具和统计工具，来达到改善流程和解决问题的目的。
精益是通过确认顾客价值和价值流、尽可能让流程中各种信息流动，以达到让客户的要求拉动生产、使系统尽善尽美的目的。其关键是利用各种Kaizen(改善)活动、应用各种精益工具来达到改善流程的目的。
3、六西格玛和精益都是以流程为基础
无论是六西格玛还是精益，都需要通过完成项目的方式来达到改善的目标，而每个项目都是有相对应的流程，需要对其作详细的分析，然后加以改进。
4、两者都需要相应的专业人员
六西格玛项目的完成，离不开我们所讲的黑带/绿带这样的六西格玛的专业人才，需要他们领导团队来完成项目，达到目标。同样地，精益项目的完成，也离不开有经验的精益专家的领导和努力。
二、六西格玛和精益的不同点
1、关注的侧重点有所不同
六西格玛关注的是一些与缺陷有关的问题，它可以利用DMAIC或DMADV的方法，通过对数据的收集和分析，来到改善流程、降低缺陷的目的。六西格玛关注更多的是流程的质量。
而精益更多的关注在与时间和浪费有关的问题。精益希望通过生产流程的改善，达到减少浪费、优化各生产时间、达到生产柔性的目的。精益关注的更多的是流程的速度。
2、支持六西格玛和精益的理论基础不同
六西格玛的各种工具和方法更多的建立在统计之上，它对数据的要求相对比较严格。而精益则是以工业工程为基础，它对经验的要求更为重视。
①两者的实施方式有所不同
尽管我们一直在强调，六西格玛和精益都是为了达到最终的文化的改变的目的。但两者的途径和依靠点仍然有所不同。六西格玛由于以统计为基础，所以对项目领导人黑带的要求会比较高，因而黑带的能力和层级都相应的比较高。而精益是以工业工程为基础，所以它的项目可以让基础的员工来带领，也就是所基础员工也有可能是精益项目的领导人。
②六西格玛和精益的项目有所不同
就如前所说，六西格玛项目更多的是关注于缺陷，而精益的项目更多的是关注于浪费和时间。因此，六西格玛的项目所涉及的侧重点与精益的有所不同，两者用到的方法和工具也不同，完成项目的难易程度也不同，完成项目的时间也不一样。一般来说，精益(Kaizen)项目会比六西格玛项目的范围更小，完成的速度更快。
三、如何有效地结合精益和六西格玛
根据以上的讨论，我们可以发现，精益和六西格玛有许多相似的地方，但也有很多不同的地方，如果能把两者很好地结合起来，那将会达到非常良好的效果。但是，如果两者不能很好地结合起来，其效果就会比单独的应用其中一种管理方法差很多。根据以往的经验，要达到精益和六西格玛的有效结合，需要从以下几个方面着手。
1、建立一个基础架构
这个基础架构不光是为了开展六西格玛活动而设的，也不是为开展精益活动而设的，而是为了共同实行六西格玛和精益而设的。所以，我们必须从高层开始，在公司内部建立一个基础架构，这包括:设立推行机构、建立推行团队、设定推行的长中短期的目标、确定培训目标和项目指标已经如何考核和激励相关的人员等。
2、培训各层级的人员
对于六西格玛和精益的结合，这个是很重要的一部分。企业的黑带大师应该对六西格玛和精益相当精通，他们有能力辅导公司的各层级的人员开展六西格玛或精益活动。
而企业的盟主也必须对六西格玛和精益的思想的开展方式及注意要点。特别是他们要具备区分六西格玛项目和精益项目的能力，同时他们也需要各种项目寻找相应的领导人，即黑带。然后，企业要对相应的候选黑带人员进行六西格玛和精益的知识的培训和辅导，他们经过交互的学习后，对六西格玛感兴趣的就发展成为六西格玛黑带，相应地，对精益比较精通的，就发展成为精益的黑带。因为员工有时候对精益和六西格玛的理解和掌握程度，以及接受方式都不一样，先给他们培训六西格玛和精益的知识，然后把他们分成六西格玛黑带和精益黑带，让他们去带领团队完成不同类型的项目，这会给将来六西格玛或精益的进一步的开展带来事半功倍的效果。
3、项目的展开
六西格玛或精益的文化的形成，离不开各个项目的开展。只有当具有六西格玛或精益的人员达到了一定的数量，而且大家都以相同的方式进行日常的改善活动，特别是通过项目的形式进行改善活动，是最有效的给企业带来成果和形成文化的途径。
并不是所有的项目都是适合于六西格玛方法，也不是所有的项目都是适合于精益的方法。合理的区分项目应用不同的工具，对于六西格玛或精益的活动的成功至关重要。对于公司的项目可以分成几类:群策群力(Workout)、六西格玛改善(DMAIC)、六西格玛设计(DMADV)和精益(Lean)。
那些改进措施显而易见、通过一些动作马上就可以改善的项目我们可以用群策群力的方法，让员工马上改进。而根源未知、与缺陷质量有关、希望通过对数据的分析获得流程的Y=f(x)的问题可以作为传统的六西格玛DMAIC的项目。一些与经验有关，特别是消除流程中的浪费、降低生产周期、降低库存、提高生产柔性的项目，可以用精益的方式去解决。而与新产品有关，特别是新产品的设计或新流程的设计，需要用六西格玛设计(DMADV)的方式来解决，这类项目所花精力最多，得到的回报也最多。通过让不同的技术专家完成不同的类型的项目，可以让六西格玛和精益的功效发挥至极致。
但是在结合六西格玛和精益的过程中，必须避免一些可能导致失败的做法:
①忽视对盟主的要求
盟主在结合六西格玛和精益的过程中发挥着很重要的作用。因为他们必须要区分六西格玛项目和精益项目，并且找到相应的合适领导人来完成项目。如果他们根本不了解六西格玛和精益的结合，给公司带来的打击是致命的。
②不要希望员工既是六西格玛黑带又是精益的专家
因为每个人的思维方式不同，有些人对六西格玛的方法论及工具很认同，而且有浓厚的兴趣去研究，也极易以六西格玛方式去解决问题。而有些员工就可能不是特别接受六西格玛的方法论，但很愿意用精益的思想和方式去解决问题。如果硬要让他们全盘接受两种思想，那将会给他们带来思想的冲突，反而达不到应有的效果。当然，如果有人能既是六西格玛又是精益的专家，而且能很好地应用这两种方法，那是十分受欢迎的，而且这样的人员就可以培养为精益六西格玛黑带大师。
总之，企业要根据实际情况选择究竟是实施六西格玛还是精益，甚至两者都不实行。因为企业在其不同的发展阶段和发展形态上的需求和所面临的问题点都是不一样的，只有在充分地了解了六西格玛和精益的基础之上，然后进行有效地应用和结合，才能给企业带来巨大的作用！
