管理者应该怎么管理下属
在一个组织中，总有一些能力和素质出众的员工。作为管理者，如果你的下属比你更优秀、比你更有学识、比你更专业，这个时候，很多管理者就会开始慌张了，担心管不住下属。下面是我为大家收集的管理者应该怎么管理下属相关资料，希望能够帮助到大家。
作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。
不管过程，只要结果？
“我不管过程，我要的是结果！”
“大家要好好干，谁在这个月产量能达到1000件，奖金就多发500元……”
“工作数量和质量达不到标准的，要扣发当月奖金……”
我们经常听见经理们在会上这样说，在和员工谈话时这样说，在对下属发脾气时这样说，要结果而不管过程，似乎已经是经理们的一句口头禅了。但是，我们想一想，这样的口头禅是不是有一些不合理的地方呢？
在简单生产条件下，员工要提高绩效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在复杂的程序接口，只要肯努力就行。因此，这种刺激往往能达到预期的效果。但这种方法发挥作用是有条件的，好比你对从没有到过北京的人说：“一小时内赶到西直门，我会给你50元。”他根本不知道西直门怎么走，甚至连西直门都没有听说过，又怎么能按时到达呢？
当然，如果组织中人人都是《把信送给加西亚》中的罗文中尉，人人都“没有任何借口”，总之人人都是合格的下属的话，以上要求应该是不过分的。可是，罗文之所以值得学习，也是物以稀为贵的缘故，说明我们的下属中，像罗文那样的太少了。所以，作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。
一个公司最重要的是人，这听起来好像不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了。只要每一个人多做一些贡献，工作得更努力一些，公司的问题就解决了。而实际情况是：每个人的工作不可能都是自动自发的，也没有那么高的规划能力，个人实现目标表现出色，公司不一定就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来未必等于公司的表现。
例如，奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。可见，管理系统是有能力极限的，系统决定了绝大部分的结果，如果没有恰当的通路选择，空有目标和要求是不行的。
主管的责任：定目标，定人选，“修大路”
作为主管，除了提出目标和要求，除了提供必要的资源，除了选定合适的人选，剩下的事情就是“修路”，针对的是完成任务的路径。就像在销售管理中，通路是至关重要的，甚至有通路精耕和通路制胜之说。在管理中，也存在通路精耕和通路制胜的道理。
当然，不同的规模和管理层次，对路径的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的产品，但不能增加成本和增添设备。”这是最高决策者的要求。此时，通路其实已经给设定了：在不增加投入的前提下，通过管理和技术手段来保证产品质量。
“明天一定拿出合格的产品，车间主任负责，技术科协助。”这是生产经理的要求。此时的通路是：技术科配合生产车间解决质量问题。
“明天去协助车间生产出合格的产品，首先看看我们的作业指导书还有什么问题，做好改进情况的记录，必要时可进行调整。”这是技术科科长对技术员的要求，此时的通路也是明确的：通过审核和调整操作规程的途径来保证产品质量。
如果换一种方式，从上到下都是一种要求——合格的产品，让下属自己寻找通路。这样所有的领导都好当了，可是效果就难说了，除非你能保证你的下属都是“罗文”。否则当完不成任务的时候，这样的主管会说：“我都要求了，可他们就是不听！”言外之意好像主管本身已经合格的尽到了自己的责任，都怪下属不是“罗文”。
善于“修路”是执行力文化的体现
当然，所谓的通路，通常情况下是不需要明示的，至少不一定需要口头的明确交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的习惯，有的则见于组织的制度和流程，甚至有些通路是由企业文化所决定的，企业文化本身就“规定”了若干解决问题的模式和习惯。
例如，一个平时善于分析问题的主管，在遇到问题的时候，也都经常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的“同源映射”和因果归纳分析，找出问题存在的根源，然后从根本上解决问题。这样，当下属遇到问题的时候，也会自然而然地习惯于分析问题。
流程设计是组织的一个基本问题，流程所规范的就是解决问题的途径。平时把通过流程把途径规划好了，就会省去很多平时“指路”的麻烦。只有领导把日常的工作路径用流程规划好了，才能腾出更多的时间来处理一些意外事件或考虑管理改进。
企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯，企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如：企业文化倡导创新，下属在开展工作的'时候会敢于创新和承担责任；企业文化倡导保守，员工在平时的工作中就会“宁推不拦”，因为“拦”的职责越多，犯错误的机会就越大。
作为主管，平时的路修好了，关键时候才能一声令下，指哪打哪。为什么说主管就是培训师，其实强调的就是主管的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”，做不到未雨绸缪，关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知，往往车到山前却没有路，反而抱怨下属不是“罗文”。
尤其对于管理难题的解决和管理改进过程，通路显得尤为重要。因为管理的改进往往牵扯原先思维习惯和行动习惯乃至心态的改变；尤其当这种改变是被动进行的时候，如果不为其提供恰当的通路，下属更会无所适从甚至变相抵制。
例如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者感觉到这是对他的约束，这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候，我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来，让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上。有了这样的通路，才有利于考核的推行和保证考核的效果。
“利益前提”也是一种为管理修路的办法。有些公司在推行流程再造的时候，由于此项活动具有一定的效果滞后性，我们就在活动进行当中设计了若干“前提”的奖惩作为心理通路。实际当后来工作效率真的提高，新的习惯真的养成，并且自身也从中受益的时候，大家才发现原先的设计是正确的。可如果当时没有设计这一利益通路，肯定会碰到更大的阻力。
善于“修路”也是执行力文化的体现，如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面，“我们要严格的按ISO9000体系的要求执行，我们一定要保证产品质量，从今天开始，我们一定要严格地执行各种标准”等等，如果领导仅仅停留于此，不去“修路”，所谓的执行力就是空谈。
千万不要纵容下属
作为一个领导者，我们提倡对下属多宽容、少苛责，但是，也不能宽容得过了分，变成了姑息养奸。姑息养奸不但不能让下属对你服服帖帖，反而会让你威风扫地。
“叱责”，是上司对下属的行为。有的下属在将被叱责时，会很有技巧地支吾其辞，或者将责任推到别人身上，然后逃之夭夭。应付如此狡猾的下属，必须严厉地叱责他。
对于可能产生反抗行为的下属，你必须使其了解错处。或许对方会提出辩解，必须静下心来倾听，然后在下属的辩解中发现他的误解之处，一旦有夸大其辞、歪曲事实之嫌时，应马上
指出并令其立即改正。完全不听下属的辩解是不近人情的行为。预留一点余地给对方是一种美德。
要想不姑息养奸，就必须学会叱责下属，使他时时注意自己的言行不会过分。
别怕惩一儆百
如果不是一个下属在你面前为所欲为，而是一群——这时你该怎么办呢？不妨惩一儆百。在众人面前批评某位下属，其他的下属亦会引以为诫。
当场被批评的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。领导者通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。但是这个角色绝非每个人皆能胜任，必须选出一个个性适合的。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适合此项任务。
虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会遇到必须批评其他单位员工的情况。这不仅越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。
例如某家服装公司的销售部主任，平时即对采购部科长的应付态度太过懒散颇为不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——销售 部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位员工因未遵守缴交期限而发生问题。营业部主任便借机大声批评那位犯错的员工。他特意在采购部科长面前批评。此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。
首先要懂得转变观念
成为管理者之前，公司员工往往是拼业务技能，自己做事。而成为管理者后，就要学会拼业务整合技能，管理别人做事。
团队就像一辆车，速度、控制、舒适、安全等多种能力构成一个系统。好的团队管理者就是要学会在各个方面找到最好的人，有效地整合他们的能力。
所以，如果下属比管理者的能力强是很正常的事情，管理者要学会的就是如何管理他们。
肯定下属的才能
许多人因未能发挥自己的才能而苦恼。如果你是一个能掌控全局的人，你会知道你应该把合适的人放在合适的位置上。当你给下属一个机会，你自然会赢得他们对你的感激和忠诚了。
建立共同的目标
有能力的员工必然会带来优秀的业绩，管理者要做的就是统一思想，设定共同的目标。当所有有能力的员工都能朝着同一个目标前进时，企业目标的实现就会自然而然地发生。
当员工的目标和追求与企业是一致的时候，那么，能力强的员工往往会为企业做出巨大的贡献。
尊重、信任、授权和控制
对待能力比自己优秀的下属，管理者必须要学会尊重下属。如果这个下属专业突出，在工作的某些方面有优秀的能力，我们也一定要给予足够的信任和授权。
同时，作为上级，要把工作大方向控制好。工作授权是在满足大方向情况下的授权，要保证下属的工作不偏离大方向。当然，信任授权并不意味着做甩手掌柜，而是要注意工作方向是否符合要求，但不要干涉工作的具体细节。
学会展示权威，为已所用
作为管理者，就需要拥有管理者的权势，对待员工，需要用一颗平常心去管理，而不是捧着员工或者担忧员工。
管理者可以借一些机会，通过杀鸡儆猴的方式来展示你管理者的权威，让员工知道你有管理者的气势，最后通过重用优秀的员工，让其为你所用。
培养自己的心腹
管理者在职场上，要学会培养自己的心腹，同时，也要学会给你的心腹戴紧箍咒，这样你才是一个优秀的管理者和领导者。管理上很多的错误往往也是由于没有紧箍咒造成的。
职场上，你的下属比你优秀是很正常的事情。作为管理者，你最重要的职责是你的组织、管理、协调和向上沟通的能力，而不是具体的工作的业绩。当然，你必须要有一定的做事能力，否则，你无法判断你下属做事的方向是否正确。
