Question

稻盛和夫：管理的最高境界——不是谁管谁，而是谁帮谁（深度好文）

Answer 1

精益生产管理

相信大多数管理者都有这样的感受，通常来说，管理的半径就是10来个人。当人数一增多，就管理不过来了。

很多管理者最初也是这么看待的。但卓越企业里的管理者管理半径可以覆盖到20+，甚至40+的人，或者更多。

为什么卓越的企业能做到如此呢？我们又该如何像他们一样，扩大管理的半径？

带着这样的问题，我们来看看稻盛先生是怎么说的。

本文结合稻盛先生著作《坚守底线》《创造高收益》《领导者的资质》《阿米巴经营》《心》中的内容，分享给大家：

一、人才选拔：人品比能力重要100倍

不言而喻，对企业而言，人是财富。所以人员聘用和人事管理是经营者最重要的工作之一。

但是，没有什么问题比人的问题更难处理，这也是事实。在盛和塾，塾生们也向我提出许多有关人才方面的问题。

其中最让经营者头痛的问题是：“到底是能力重要还是人品重要？”

关于这个问题，如果是说 “ 选能力还是选人品，二者必择其一”。那么，我会毫不含糊地回答：“人品最重要。”

在经营企业的过程中，我一心想扩大公司，我感觉到急需优秀的人才，于是公开招聘，但当时公司规模很小，很难招到理想的人才。我自己看中的人，说服他们进公司，这种情况也很多。

招聘员工，一起共事，最初让我烦恼的是， 为什么优秀的人才不肯到我们公司来呢？

当销售额还是三四亿日元的时候，即使热心招聘，优秀人才还是不愿意来，名牌学校的毕业生都不肯光临。

正如你列举的条件中，做事认真、热爱公司的人有，但谈到要指导部下，在能力方面却略逊一筹；某件事委托他去干，他会非常认真，但结果往往难如人意。这是一类人。

另外，也有头脑非常聪明、反应非常敏捷的人进公司。于是我就想：

“我们公司难得优秀人才，这次终于来了个十分优秀的人，聪明伶俐。一定要把这样的人培养成公司的干部。”

但这样的人在努力干了四五年之后，因为头脑聪明，能看到未来，也看到了我这位社长身上的缺点，所以跟了我一段时间后，就发起牢骚，鸣起不平，接着就辞职离去了。

想作为接班人加以培养的人，我欣赏的聪明能干的人，他们辞我而去。相反， 虽然老实却有点迟钝的人，没有能力指导部下的人，这种人一直默默地埋头苦干。

“这两种人如果能换一换该多好啊！那些头脑迟钝的人提出辞职，而那些聪明伶俐的人要求留下来，那有多好啊！”我就是这么想的。

我虽然这么想，但这个世界却有一种平衡，那些聪明人会觉得我们公司不好，往往辞职了事。

我经常给大家讲，企业的规模超不过企业领导人的器量，我自己作为领导人并不很强，我的器量也不大，所以优秀的人才不愿来。我自己也常抱怨：

“如果像一流企业一样，有一流大学出身的一流人才进来的话，公司一定会办得更好。但像我们这样的中小企业、零细企业，想要人才也招不到，剩下来的尽是些笨头笨脑的人。”

但是，实际上，就因为 作为领导人的自己不够聪明，就这么大的器量，所以只能留下同我的器量相匹配的人。

自己不自量力，却想指望更优秀的人到来，但俗话说“破锅配破盖”，什么锅配什么盖，一只破锅子配不上一只漂亮的盖。虽是这个道理，但我们却总是不甘心这么去想。

尽管我心有不满，但因为只能留住这样的人，没有办法，我只能依靠他们，他们也只能依靠我，于是彼此手臂挽着手臂，这40年来，共同奋斗一直到今天。

精神饱满、热爱公司、关心同事，但另一方面有点迟钝、缺乏领导能力的人，这样的人经过20年、30年的奋斗和磨炼，开始放射出灿烂的光辉。

当然他们的性格没有变化，虽然没有变化，但是他们却成了各个部门的骨干，以他们为核心，京瓷公司坚如磐石。

有句话叫“人是城堡、人是石墙”。互相信赖的人集合在一起，就相当于坚固的城堡和石墙。

组成石墙的有大石块也有小石块。光有漂亮的大石块叠在一起的石墙，经不起风吹雨打，只有把小石块填满大石块之间的孔隙，才能砌成坚固的城墙。

公司也一样， 各个关键岗位上需要的不是那些耍小聪明的人，把具备高尚人格而且纹丝不动的人配置在要害的岗位上，公司才会顺利发展。

缺乏这样的人，而多了形势好时唱高调、形势不好发牢骚的人，多了聪明过头、稍微吃点苦头就嚷嚷辞职的人，那么石墙就会变得千疮百孔，好不容易建筑起来的城堡就会崩毁于一旦。

稍稍迟钝、不那么聪明的人们团结一致，10年、20年、30年、40年如一日，坚守岗位，保护企业，公司就能屹立不动。

还有，那些被认为不很聪明的人，后来当上了事业本部长、专务、副社长、社长。年轻时看来并不出色的人当上社长以后，同那些一流大学出身的一流公司的社长相比，不仅毫不逊色，而且干起事业来更加得心应手。

我创业40年来，对此有深刻的领悟。 对于那些乍看有点愚钝的人，没有轻视，没有怠慢，没有粗暴处置，这才造就了今天的京瓷。

二、管理不是谁管谁，而是谁帮谁

选对了人后，更重要的是帮助员工。企业家与员工不是谁管谁的关系，而是谁帮谁的关系。

相比之下，企业家更多的是要赋能，要重视培养员工，也要为下属提供更多的支持，为员工提供帮助。

这里需要注意两点：

1、赋能胜过管理

自己对事业的思考，自己有关达成目标的想法，都要满腔热情地向部下诉说，倾注心血，谆谆相告，直到职场的每一位成员都激情燃烧。

这一作业过程，我称之为“能量转移”。

事实上，我从年轻时开始，每当设定目标、追求目标实现时，都会就该事业的前景、目标如何具体展开，乃至实现目标的社会意义，向部下彻底讲明白。

话要讲到听者全部接受，我常常感觉筋疲力尽。这好比通过话语我的能量转移到了对方身上，我自己倒像空壳似的虚脱了。

在座诸位中，有人或许这么想：“无论我怎么讲，部下没有一个人理解，都是些不可理喻的家伙。”

对于这么想的人，我要求他们再一次自问自答：“为了让对方理解、接受你的主张，你自己的思考到位了吗？你的话说到对方心里了吗？还有，你究竟倾注了多大的热情向对方传递自己的思想？” 

不管领导者揭示了怎样的高目标，这个目标越高、越困难，就越不可能由一个人来完成。

领导者满怀热情地向部下诉说事业的意义和实现目标的方法，将部下的士气提升到与自己相同的水平，只有这样，才能集聚全员的力量。

只要做到这一点，那么，无论多么困难的目标都可能达成，成功就可能唾手而得。

部下接受工作指令，回答一声“好，知道了”，如果部下的热情是这种程度，那么事情成功的可能性约为30%；如果部下用强有力的口吻说“我们一定尽力干”，那么成功的可能性约为50%；如果领导者将自己的能量注入给部下，让他们感觉到“这是我们自己的事业”，那么这项工作就有90%的概率获得成功。

我就是这么考虑的。

2、独特的管理胜过金钱激励

京瓷之所以能够成为日本企业的代表，能够成为全球最有影响力的企业，就是因为京瓷有着巨大的吸引力—— 能够吸引来人才，也能够留住人才，而这也正是京瓷成功发展的秘诀之一。

京瓷凭什么让员工留下来？京瓷凭什么让员工能够发挥自己的积极主动性？有人说是京瓷的薪酬福利待遇好，但是我认为这只是一方面，并不准确。

在我看来， 京瓷之所以能让员工留下来并能让其努力地奉献出自己的聪明才智，并不是因为钱，而是因为京瓷独特的管理。

很多企业家在经营企业的时候总是认为：

只要我给员工满意的薪水，员工就能够给我留下来工作，只要我能够给员工不断地涨薪水，员工就会加倍地努力干活。

可事实上却是，他们的想法总是很难实现，事与愿违是最常出现的一个结果。对于这种现象，我认为：

没有任何一个家长能够用金钱收买自己的子女去做作业，也不太可能有丈夫用足够多的金钱贿赂自己的太太承包所有的家务，而企业家更不可能用金钱来让员工加倍地去工作。

在经营企业的过程中，如果企业领导人总是寄希望于用金钱去留住人才，那么很有可能会事与愿违，而且还会出现两种这样的现象：

第一种现象，用金钱去留住人才的企业领导人可能会让员工感到自己不被尊重，这样的企业不是善待人才的企业，因而吸引不了人才，更留不住人才；

第二种现象，用金钱去留住人才的企业领导人可能只会迁就人才，而不会管理人才，只要他一管理，员工就走。

所以，在京瓷我一再强调： 物质条件只是挽留人才的基础，但是它却并不是京瓷留住人才的全部。

可以说， 只有当人才与企业“心往一处想”的时候，人才对企业的感觉才会产生质量，人才才会真正地对企业产生依赖感，从而留在企业中。

三、识人心、懂人性

如上所述，管理是谁帮谁的关系。

那么，员工为什么要接受你的帮助？

因为，当管理者辅导一个员工，首先员工要有被辅导的意愿。所以，管理者必须识人心、懂人性。

那么，管理为什么要以人心为本？

这是因为，京瓷创立之初不足30名员工，既没有资金、实绩，也没有信用，是一个弱不禁风的小微企业。我之前是技术员，没有任何有关企业经营的知识和经验。

我总是忐忑不安，感觉肩负的重担可能将我压垮。在这种情况下，我开始认真探求在企业经营中，“确实可靠的东西”是什么。

历经种种烦恼，经过反复思考之后，我做了一个决定： 以“人心”为本去经营企业。

人心这个东西，确实易变，然而，一旦人心凝聚，就能发挥出强大的力量，这是其他任何东西都难以替代的。

因此， 首先重要的是，员工同志们相互信任、相互理解、团结一心、努力工作。

整个公司像一个家庭一样，或者说，大家都像共同经营的伙伴一样，具备共同的想法，一起鼓起热情，相互帮助，共同前进。

除此之外，我没有任何经营企业的手段和方法。

为了公司的发展，每个人都竭尽全力。经营者也不负众望，拼命工作。员工们相互信任，不贪图私利私欲。大家都以在这个公司工作为荣，盼公司发展壮大。

正因为重视人心为本的经营，才有了京瓷今天的发展。

每个管理者要把公司的方向变成你的方向，但是更重要的是要把你的方向变成员工的目标。

只有将个人的目标和团队的目标结合在一起，才能让大家团结在一起，从而激活组织。

四、坚定信心，以目标为导向驱动组织

领导者在制定明确的经营目标的同时，必须要坚信一定能够达成此目标。

将自己都不相信的经营目标无论向部下重复多少遍都是没有效果的。首先， 自己要从心里坚信一定能够达成此目标。

在经营十二条中，我强调过具体目标的重要性。

领导者制定具体的目标，全体员工一起朝着这个目标努力，不仅会促进整个企业集团的发展，而且在使企业员工获得幸福方面也是至关重要的。

就是说，领导者要揭示自己企业所瞄准的方向，设立高目标，并向集团成员指明这样的方向和目标。

要明示组织将朝什么方向发展的方针，要指出在前进的目的地有何种未来，要描绘这种展望，还要指出实现目标的具体方法策略，引导大家共同前进。

另外，领导者在向部下传达达成目标的方法的同时，必须也得让部下拥有能够实现目标的自信。

更进一步，不仅是领导者自己， 要和以中层员工为首的全体员工共有此目标，在对员工讲解达成此模拟演练过的目标流程的基础上，必须要让全体员工坚信此目标一定能够实现，必须要在公司内部营造出这样的氛围。

领导者有强烈的愿望，制定高目标，但如果企业的员工没能把实现目标当作自己的事，付出拼命努力的话，这个目标是绝对不可能实现的。

这样说来，领导者必须要抓住集团所有人的心。

自己设定的目标，必须要让集团的全体员工意识到“不管怎么样一定要达成目标”。

也就是说， 领导者必须要能带给企业员工生命的活力，让全体员工统一方向，形成合力，朝此目标迈进。

至于共有目标的具体措施，要将此经营目标按照组织团体下达下去，让组织的最小单位都拥有明确的数字目标，可以思考细分到让每个社员都能拥有明确的指针。

必须要将经营目标进行细分，争取让社员每个人都能够对目标有具体的了解。

在这里。并不是单纯地说：“开始干吧”“加油”。

为什么我们必须要努力干，为什么这个产品有需要我们付出努力的价值等，对社会、对公司的意义甚至涉及到客户的立场，我会在对这些方面详细进行阐述的基础上，再细致地向员工讲解具体的操作方法。

这里就体现出了管理是“谁帮谁”，帮必须正确帮，而不是盲目帮。

五、可以放权，但不能完全放权

最后，我想谈一下在管理过程中必须极力避免的问题。

当下级领导成长起来之后，上级组织的领导会把部门或者项目的具体运作全权委托给下级领导， 自己只是发号施令。

由于京瓷采用的阿米巴经营是一种 管理者和每位员工都自发完成各自目标的体系，从短期来看，即使领导有所懈怠，但只要基层组织井然有序，还不至于出现什么大问题。

但是，这样的话公司是不可能得到发展的。

领导必须身先士卒，不能完全放权给现场。

我在担任社长的时候，一旦销售、开发或制造部门出现问题，我就会立即坐镇指挥，并亲自走访客户，视察现场。

如果有空闲，我还会亲临现场，视察有问题的部门，并全力以赴地加以解决。

虽然我也把经营交给各位领导，但并不是彻底地放权，而是熟知每个阿米巴所面临的问题，并到现场帮助他们一起解决问题，给予他们鼓励。

而且，我作为一名经营者，还时常考虑公司的未来将如何发展以及前进的方向，并做出有关公司整体的重大决策，履行一名经营者所应尽的职责。

员工们看到经营者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了公司而努力履行自己的责任。

阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。

人们常常提到授权这个词。经营者不能总做独裁者。要让公司规模变大，就要懂得向下授权。

可是，这并不代表着把工作扔给他们，而是让他们学会承担责任。既然要让下属承担责任，而自己又是下属上面的负责人，所以， 只要事情进展不顺，管理者就有权呵斥，“这么干不行！要这么做，那么做”，或出手相助，这是理所当然的事情。

不能轻易对工作放任不管，而是让员工负起责任。而管理者必须思考的是应该怎么做，才能让员工负起责任。

最后用巴顿将军所说的一句话作为总结：“ 成为最优秀的管理者，最好的办法就是从下属的错误中找到自己的责任。 ”

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