Question

以前的嘉陵么托车那么出名，为什么现在没了？什么原因？

Answer 1

完了，楼上的又是网站上复制的了，如果这些有用，那楼主还用到这里来问？不知道自己查？拜托。

我是重庆人，可能对于嘉陵的发展有一定得了解。
其实嘉陵公司一开始就是生产军用装备的一加企业，上世纪80年代，嘉陵公司老总前往日本考察学习，当进入一些日本的摩托车生产企业的时候，嘉陵公司老总由于个人喜欢，而买了一张回来。我们都知道，中国人从别人的进步中学习进步的能力是很强的，所以用了4个月的时间用手工做了一张嘉陵的原型摩托车出来，这两摩托车现在还在哟，可是嘉陵的宝贝。

可这样的问题又出来了，嘉陵一开始并没有自己的设计研发团队，也就是说当到达20世纪末，嘉陵的摩托车造型还是沿用最老式的造型，自然销量一路下滑，到后来，嘉陵公司对于国内摩托车市场的占有率下降到了不到6%，所以，嘉陵公司也看见了当时的市场行情，要知道重庆拥有的摩托车生产企业超过60加，竞争自然很激烈，那么嘉陵公司变把市场投入了“海外”。。。。

Answer 2

嘉陵集团，是改革开放之后中国第一个企业集团，被命名为“中国嘉陵”。嘉陵集团公司是在原兵器工业部国营嘉陵机器厂的基础上，发展起来的一个国家控股的上市股份公司。嘉陵在军转民生产摩托时，以其独特的产品和迅速扩充的生产能力，再加上摩托市场供不应求的机遇，迅速崛起，成为中国摩托车王，也成了中国摩托车市场的领导者。
但是近些年，嘉陵正在慢慢淡出人们的视野。重庆企业100强中，长安汽车以500亿位居榜首，其实，这个位置本应该属于嘉陵，嘉陵如果能按照正确的轨道发展，今天的销售收入应该在500亿以上，甚至接近1000亿。而这10年，嘉陵一直在100亿的关口徘徊，还从重庆市百强企业前几名，降至2007年的第20名，位于重庆市100亿企业的最后一名。
嘉陵怎么啦？嘉陵在这些年出了什么失误？作为一个重庆人，我希望它能快速走出低谷，走向快速增长，为此，经过一段时间的考察，写出此文，以期能对嘉陵以及与嘉陵类似的企业有所启示。
一、市场定位失误，造成品牌矮化
农村市场的成功，成为嘉陵发展的陷阱。嘉陵发展于农村市场，也止步于农村市场。
成也农村市场
嘉陵摩托的市场是从重庆开始的。重庆是一个典型的山城，没有自行车，公共交通又非常拥挤，私家车在上世纪80年代，还是一个遥远的梦想，所以，摩托车就成了重庆交通的最好选择。在全国，重庆是拥有摩托车最多的城市，重庆成了全国最大的摩托车市场。嘉陵地处重庆，既拥有先进的军工技术背景，又背靠一个庞大的市场，可谓天时、地利、人和，嘉陵摩托迅速在重庆崛起，并向周边省市蔓延，经过几年的发展，嘉陵摩托就成了中国摩托车市场的领导者，并成为重庆市的龙头企业。
随着城市化进程的展开，许多城市都发起了禁摩运动，嘉陵摩托开始把注意力转向农村。农村没有准入限制，也没有上照限制。在农村的交通道路上，摩托车的优势是其他任何交通工具都难以企及的。当农民开始富起来的时候“拥有一辆摩托”成了人生的梦想。在这种背景下，嘉陵摩托迅速杀入农村市场，在农村建立了庞大的销售系统，嘉陵拥有国内最为完善的农村市场销售体系。嘉陵生产的摩托60％都是在县城以下的农村市场销售的，在那里，嘉陵摩托成了新婚礼物，成了农民心中的第一品牌。农村市场支撑了嘉陵在上世纪整个90年代的快速发展。
如果说重庆市场造就了嘉陵，那么农村市场则发展了嘉陵。农村市场的快速扩展，把嘉陵推向了市场的顶峰，成就了嘉陵的事业，也给嘉陵的发展设置了障碍。
败也农村市场
对农村市场而言，嘉陵摩托以其价格便宜、质量好、经济耐用、服务到位，深受农民喜爱，成了农民心中的理想品牌。因此，嘉陵醉心于农村市场，而对其他市场逐渐失去了开发兴趣，形成了市场惰性。
当嘉陵摩托成为农民最喜爱的摩托的时候，嘉陵摩托的品牌联想就开始与农民产生了高度的连接。四川大学营销工程研究所营销专家李蔚教授曾经对中国许多著名品牌进行了非正式品牌联想测试，发现嘉陵摩托最容易联想到的市场是农村，最容易联想到的消费者是农民。在中国，农村消费品总是和低端产品联系在一起的，当嘉陵摩托与农村市场高度连接后，嘉陵摩托的形象演化成了一个农民摩托，其品牌形象开始走向矮化，成了低端产品的象征。这严重影响了嘉陵摩托的高端形象和领导者形象，也影响了嘉陵未来的发展空间。
如果嘉陵把自己定位为农村产品，并在这一市场做强做大，农民形象并不是一件坏事，它可以打造一个广为人知的大众品牌，牢固占领农村市场。但嘉陵的目标，并不是农村，农村只是它市场的一部分，它的目标还是城市，这就产生了严重的品牌冲突。当嘉陵摩托的低端形象牢固占领消费者的心灵之后，要改变它是很难的，所以，当嘉陵在城市大量推出系列高端产品之后，市场并不认可，品牌延伸面临着前所未有的挑战。同时，在农村市场做出惰性之后，嘉陵也不善于做城市市场了，其城市市场开发始终难有起色。
嘉陵要在城市市场有所作为，必须改变自己的品牌形象，只有当嘉陵品牌与高端、时尚、个性、动感等元素建立起高度连接关系，完成了品牌高端化建设，才可能在城市市场有所作为，也才可能在国际市场有所作为，迎来新一轮的发展高潮。
二、领导战略失误，造成战略缺失
嘉陵的领导者战略，在其位，未谋其政，有其形，而无其魂。
嘉陵在整个上世纪80年代和90年代，是当之无愧的国内市场领导者，采取的战略也应该是领导者战略，嘉陵自己也是这样定位的。嘉陵的战略选择没问题，但嘉陵为什么没有在领导者位置上走得更远呢？
只有领导者战略之形
领导者战略，和其他战略不同，它不仅是一种战略，也是一种姿态，一种形象，一种身份。正因为领导者战略的这些附加元素，所以许多企业都乐于宣扬自己的领导者身份，以领导者自居，以提升市场形象。嘉陵也乐于强调自己的领导者身份，强调它是“中国摩托车之王”，实施的是领导者战略，走的是领导者战略之路。
但是，嘉陵所热衷的是领导者战略带来的身份和地位，更热爱的是领导者战略带来的荣耀和品牌价值，而对采取全面的领导者战略措施骨子里并不感兴趣，只能算有领导者战略之形。
没有领导者战略之魂
领导者战略，更应该是一套整体的市场运作方法，它承担着更多的市场责任。不可否认，嘉陵是中国摩托车市场当之无愧的领导者，但它只能算一个在其位而不谋其政的领导者。
根据市场领导者战略，一个领导者，首先要立足于扩大市场总量。所谓扩大市场总量，就是扩大整个行业的消费量。扩大行业总量有三大基本方法：开辟新用户、寻找新用途、促使更多使用。在很长时间里，嘉陵摩托把摩托定位成运输工具，他们更关心摩托的运输功能，为了便于运输，嘉陵想尽了办法，比如生产了加重型摩托，方便农民运输生猪、蔬菜。这就影响了嘉陵在其他市场的开发，对于开发运动摩托市场、个性摩托市场、健身摩托市场、轻便摩托市场、形象摩托市场等新兴市场，嘉陵并不热衷。虽然这些市场可能在很长的时间内，并不能增加其销量和利润，但却可以增加其品牌的时尚感、运动感、身份感和尊贵感，强化其领导者地位。作为一个领导者，不仅要去占领能上量的销量市场，还要去占领能出形象的形象市场，也要占领既不能上量、也不能出利的结构市场。只有拥有完整的市场结构，才能巩固自己的市场地位。
嘉陵在市场运作过程中，对于容易进入的农村市场过分迷恋，而忘记了作为领导者必须扩大市场总量的责任。扩大整个摩托车市场总量，带动整个行业发展，虽然为行业发展做了嫁衣裳，其他企业也会沾光，但作为领导者应该有这个气度。况且由于领导者市场份额最大，在扩大的市场中，领导者获益最多。企业在扩展市场过程中，塑造负责任的企业形象，可以在社会、媒体、市场中获得更多的话语权，树立更良好的形象，这对嘉陵塑造品牌形象是必不可少的。可惜的是，嘉陵虽然奉行领导者战略，但在责任层面付出不够，结果这些责任被其他的企业承担，导致嘉陵不得不让出领导者的位置。市场就是这样残酷，你不承担领导者的责任，市场就会不认你这个领导者。
嘉陵在经营过程中只看中销量市场，而忽视了其他能巩固地位的新兴市场，只看中现实市场的即时收获，而没看到新兴市场的未来价值，结果造成它在摩托市场逐渐失势。
三、阵地防御失误，主导市场失守
领导者必须做好市场防范，包括采取阵地防御、侧翼防御等系列措施。嘉陵作为领导者，是如何进行市场防范的呢？
阵地防御就是对企业现在所占领的市场阵地进行全面防御，以巩固自己的市场。嘉陵的主力市场在农村，它应该采取一切措施对农村市场进行全面防御。但嘉陵并未这样做，以至在重庆出现了一大批摩托企业，抄了嘉陵的后院。这些企业过去差不多都是给嘉陵提供零配件的，在嘉陵打盹的时候，他们偷袭了嘉陵的农村市场，并迅速崛起进而成功超越了嘉陵。力帆、宗申、隆兴、望江、建设五大摩托集团，被誉为重庆“摩界五虎”，他们走的都是嘉陵的农村市场之路，这五只小老虎，在嘉陵身边长大，其中的力帆、宗申、隆兴三家都已经超过嘉陵，进入重庆100强企业的前10名，而嘉陵已经跌到了20名的境地。俗话说，枕榻之侧，岂容他人安睡？就在自己的眼皮下，竟然长出五只老虎，嘉陵是不是应该总结教训？这是不是说明嘉陵在市场管理上有重大漏洞？是不是说明嘉陵的市场竞争策略有严重失误？而且老虎长大还超越了自己，这是不是说明嘉陵的战略存在重大问题？
当今的嘉陵，要想收回农村市场，重现一企独大的风采十分困难，但嘉陵雄风犹存，完全可以通过资产运作，整合其他企业，实现规模经营，走集约化之路，重新成为中国摩托界的领导者。
四、侧翼防御失手，新兴市场四面楚歌
就像一个国家必须做好海陆空全方位防御一样，一个行业领导者，也必须做好每一个侧翼的防御，因为任何一个侧翼，都可能成为竞争者攻击的缺口。
对摩托车市场而言，有许多侧翼，比如高端侧翼、中端侧翼、低端侧翼、性别侧翼、电动侧翼、运动侧翼等等。一个领导者，要想维持自己的地位，就必须对这些侧翼进行防御。否则，一旦竞争对手率先进入某个侧翼市场，并建立起在这些侧翼领域的领先优势，就会成为某个侧翼市场的领导者。当众多的侧翼市场领导者出现的时候，市场的总领导者就面临着严峻的挑战，如果不能迅速通过市场手段、资本手段整合这些侧翼市场领导者，把他们纳入自己的门下，就会被颠覆，最终失去市场总体领导者地位。
嘉陵领导者地位的旁落，正是与侧翼市场防御不力有着紧密关系。
嘉陵摩托的成功，对中国市场的许多摩托新星，产生了巨大的吸引力，与重庆“摩界五虎”不同，全国其他地区的摩托企业，走的是侧翼市场进入之路。珠峰摩托推出了中国最高端的摩托车，占领了高端市场的空白；南方摩托、幸福摩托和新大洲摩托等，则抢入了中端这个侧翼，成为中端市场的三颗明星；而济南轻骑、潇洒木兰，则抢入了女性榻板市场这个侧翼，成了女性市场的领导者；而小太阳等，将自行车与摩托车相结合，在摩托车难以进入的城市市场，推出了电动自行车，开辟了一个全新的领域，成了电动自行车市场的领导者。
嘉陵，作为中国摩托市场的领导者，不管是开发生产高端摩托、中端摩托、女性摩托，还是生产电动自行车，都具有绝对的实力，具有任何竞争对手都难以企及的技术力量和人才优势，但嘉陵却没有在这些市场建立起领导者地位，而成了一个跟进者。这恐怕与嘉陵的战略失误不无关系。
科特勒在《市场营销学中》明确说，领导者必须对市场进行有效防御，还根据中国的孙子兵法，提出了六大防御措施。如果嘉陵能够真正遵循领导者战略的思路去做，要进入这些市场侧翼，并不是一件难事，之所以没做，是意识问题，是没有真正把领导者战略见之于行。因此，可以这样讲，嘉陵的失误，是没有真正实践领导者战略基本思路，疏忽了对侧翼市场的率先进入和有效防御，让众多企业占了先，造成它的侧翼市场四面楚歌，失去了市场的领导权。嘉陵想要在这些市场扮演领导者角色，不是没有机会，凭借其现有实力，只要能真正按照领导者战略去运作，嘉陵一统江山的局面，不是不可以再现。
回答者： meng10935 - 助理 二级 4-27 19:08
完了，楼上的又是网站上复制的了，如果这些有用，那楼主还用到这里来问？不知道自己查？拜托。

我是重庆人，可能对于嘉陵的发展有一定得了解。
其实嘉陵公司一开始就是生产军用装备的一加企业，上世纪80年代，嘉陵公司老总前往日本考察学习，当进入一些日本的摩托车生产企业的时候，嘉陵公司老总由于个人喜欢，而买了一张回来。我们都知道，中国人从别人的进步中学习进步的能力是很强的，所以用了4个月的时间用手工做了一张嘉陵的原型摩托车出来，这两摩托车现在还在哟，可是嘉陵的宝贝。

可这样的问题又出来了，嘉陵一开始并没有自己的设计研发团队，也就是说当到达20世纪末，嘉陵的摩托车造型还是沿用最老式的造型，自然销量一路下滑，到后来，嘉陵公司对于国内摩托车市场的占有率下降到了不到6%，所以，嘉陵公司也看见了当时的市场行情，要知道重庆拥有的摩托车生产企业超过60加，竞争自然很激烈，那么嘉陵公司变把市场投入了“海外”。。。。

Answer 3

嘉陵在整个上世纪80年代和90年代，是中国摩托车市场当之无愧的领导者。但是近些年，嘉陵正在慢慢淡出人们的视野，陷入了发展低谷。
嘉陵集团，是改革开放之后中国第一个企业集团，被命名为“中国嘉陵”。嘉陵集团公司是在原兵器工业部国营嘉陵机器厂的基础上，发展起来的一个国家控股的上市股份公司。嘉陵在军转民生产摩托时，以其独特的产品和迅速扩充的生产能力，再加上摩托市场供不应求的机遇，迅速崛起，成为中国摩托车王，也成了中国摩托车市场的领导者。
但是近些年，嘉陵正在慢慢淡出人们的视野。重庆企业100强中，长安汽车以500亿位居榜首，其实，这个位置本应该属于嘉陵，嘉陵如果能按照正确的轨道发展，今天的销售收入应该在500亿以上，甚至接近1000亿。而这10年，嘉陵一直在100亿的关口徘徊，还从重庆市百强企业前几名，降至2007年的第20名，位于重庆市100亿企业的最后一名。
嘉陵怎么啦？嘉陵在这些年出了什么失误？作为一个重庆人，我希望它能快速走出低谷，走向快速增长，为此，经过一段时间的考察，写出此文，以期能对嘉陵以及与嘉陵类似的企业有所启示。
一、市场定位失误，造成品牌矮化
农村市场的成功，成为嘉陵发展的陷阱。嘉陵发展于农村市场，也止步于农村市场。
成也农村市场
嘉陵摩托的市场是从重庆开始的。重庆是一个典型的山城，没有自行车，公共交通又非常拥挤，私家车在上世纪80年代，还是一个遥远的梦想，所以，摩托车就成了重庆交通的最好选择。在全国，重庆是拥有摩托车最多的城市，重庆成了全国最大的摩托车市场。嘉陵地处重庆，既拥有先进的军工技术背景，又背靠一个庞大的市场，可谓天时、地利、人和，嘉陵摩托迅速在重庆崛起，并向周边省市蔓延，经过几年的发展，嘉陵摩托就成了中国摩托车市场的领导者，并成为重庆市的龙头企业。
随着城市化进程的展开，许多城市都发起了禁摩运动，嘉陵摩托开始把注意力转向农村。农村没有准入限制，也没有上照限制。在农村的交通道路上，摩托车的优势是其他任何交通工具都难以企及的。当农民开始富起来的时候“拥有一辆摩托”成了人生的梦想。在这种背景下，嘉陵摩托迅速杀入农村市场，在农村建立了庞大的销售系统，嘉陵拥有国内最为完善的农村市场销售体系。嘉陵生产的摩托60％都是在县城以下的农村市场销售的，在那里，嘉陵摩托成了新婚礼物，成了农民心中的第一品牌。农村市场支撑了嘉陵在上世纪整个90年代的快速发展。
如果说重庆市场造就了嘉陵，那么农村市场则发展了嘉陵。农村市场的快速扩展，把嘉陵推向了市场的顶峰，成就了嘉陵的事业，也给嘉陵的发展设置了障碍。
败也农村市场
对农村市场而言，嘉陵摩托以其价格便宜、质量好、经济耐用、服务到位，深受农民喜爱，成了农民心中的理想品牌。因此，嘉陵醉心于农村市场，而对其他市场逐渐失去了开发兴趣，形成了市场惰性。
当嘉陵摩托成为农民最喜爱的摩托的时候，嘉陵摩托的品牌联想就开始与农民产生了高度的连接。四川大学营销工程研究所营销专家李蔚教授曾经对中国许多著名品牌进行了非正式品牌联想测试，发现嘉陵摩托最容易联想到的市场是农村，最容易联想到的消费者是农民。在中国，农村消费品总是和低端产品联系在一起的，当嘉陵摩托与农村市场高度连接后，嘉陵摩托的形象演化成了一个农民摩托，其品牌形象开始走向矮化，成了低端产品的象征。这严重影响了嘉陵摩托的高端形象和领导者形象，也影响了嘉陵未来的发展空间。
如果嘉陵把自己定位为农村产品，并在这一市场做强做大，农民形象并不是一件坏事，它可以打造一个广为人知的大众品牌，牢固占领农村市场。但嘉陵的目标，并不是农村，农村只是它市场的一部分，它的目标还是城市，这就产生了严重的品牌冲突。当嘉陵摩托的低端形象牢固占领消费者的心灵之后，要改变它是很难的，所以，当嘉陵在城市大量推出系列高端产品之后，市场并不认可，品牌延伸面临着前所未有的挑战。同时，在农村市场做出惰性之后，嘉陵也不善于做城市市场了，其城市市场开发始终难有起色。
嘉陵要在城市市场有所作为，必须改变自己的品牌形象，只有当嘉陵品牌与高端、时尚、个性、动感等元素建立起高度连接关系，完成了品牌高端化建设，才可能在城市市场有所作为，也才可能在国际市场有所作为，迎来新一轮的发展高潮。
二、领导战略失误，造成战略缺失
嘉陵的领导者战略，在其位，未谋其政，有其形，而无其魂。
嘉陵在整个上世纪80年代和90年代，是当之无愧的国内市场领导者，采取的战略也应该是领导者战略，嘉陵自己也是这样定位的。嘉陵的战略选择没问题，但嘉陵为什么没有在领导者位置上走得更远呢？
只有领导者战略之形
领导者战略，和其他战略不同，它不仅是一种战略，也是一种姿态，一种形象，一种身份。正因为领导者战略的这些附加元素，所以许多企业都乐于宣扬自己的领导者身份，以领导者自居，以提升市场形象。嘉陵也乐于强调自己的领导者身份，强调它是“中国摩托车之王”，实施的是领导者战略，走的是领导者战略之路。
但是，嘉陵所热衷的是领导者战略带来的身份和地位，更热爱的是领导者战略带来的荣耀和品牌价值，而对采取全面的领导者战略措施骨子里并不感兴趣，只能算有领导者战略之形。
没有领导者战略之魂
领导者战略，更应该是一套整体的市场运作方法，它承担着更多的市场责任。不可否认，嘉陵是中国摩托车市场当之无愧的领导者，但它只能算一个在其位而不谋其政的领导者。
根据市场领导者战略，一个领导者，首先要立足于扩大市场总量。所谓扩大市场总量，就是扩大整个行业的消费量。扩大行业总量有三大基本方法：开辟新用户、寻找新用途、促使更多使用。在很长时间里，嘉陵摩托把摩托定位成运输工具，他们更关心摩托的运输功能，为了便于运输，嘉陵想尽了办法，比如生产了加重型摩托，方便农民运输生猪、蔬菜。这就影响了嘉陵在其他市场的开发，对于开发运动摩托市场、个性摩托市场、健身摩托市场、轻便摩托市场、形象摩托市场等新兴市场，嘉陵并不热衷。虽然这些市场可能在很长的时间内，并不能增加其销量和利润，但却可以增加其品牌的时尚感、运动感、身份感和尊贵感，强化其领导者地位。作为一个领导者，不仅要去占领能上量的销量市场，还要去占领能出形象的形象市场，也要占领既不能上量、也不能出利的结构市场。只有拥有完整的市场结构，才能巩固自己的市场地位。
嘉陵在市场运作过程中，对于容易进入的农村市场过分迷恋，而忘记了作为领导者必须扩大市场总量的责任。扩大整个摩托车市场总量，带动整个行业发展，虽然为行业发展做了嫁衣裳，其他企业也会沾光，但作为领导者应该有这个气度。况且由于领导者市场份额最大，在扩大的市场中，领导者获益最多。企业在扩展市场过程中，塑造负责任的企业形象，可以在社会、媒体、市场中获得更多的话语权，树立更良好的形象，这对嘉陵塑造品牌形象是必不可少的。可惜的是，嘉陵虽然奉行领导者战略，但在责任层面付出不够，结果这些责任被其他的企业承担，导致嘉陵不得不让出领导者的位置。市场就是这样残酷，你不承担领导者的责任，市场就会不认你这个领导者。
嘉陵在经营过程中只看中销量市场，而忽视了其他能巩固地位的新兴市场，只看中现实市场的即时收获，而没看到新兴市场的未来价值，结果造成它在摩托市场逐渐失势。
三、阵地防御失误，主导市场失守
领导者必须做好市场防范，包括采取阵地防御、侧翼防御等系列措施。嘉陵作为领导者，是如何进行市场防范的呢？
阵地防御就是对企业现在所占领的市场阵地进行全面防御，以巩固自己的市场。嘉陵的主力市场在农村，它应该采取一切措施对农村市场进行全面防御。但嘉陵并未这样做，以至在重庆出现了一大批摩托企业，抄了嘉陵的后院。这些企业过去差不多都是给嘉陵提供零配件的，在嘉陵打盹的时候，他们偷袭了嘉陵的农村市场，并迅速崛起进而成功超越了嘉陵。力帆、宗申、隆兴、望江、建设五大摩托集团，被誉为重庆“摩界五虎”，他们走的都是嘉陵的农村市场之路，这五只小老虎，在嘉陵身边长大，其中的力帆、宗申、隆兴三家都已经超过嘉陵，进入重庆100强企业的前10名，而嘉陵已经跌到了20名的境地。俗话说，枕榻之侧，岂容他人安睡？就在自己的眼皮下，竟然长出五只老虎，嘉陵是不是应该总结教训？这是不是说明嘉陵在市场管理上有重大漏洞？是不是说明嘉陵的市场竞争策略有严重失误？而且老虎长大还超越了自己，这是不是说明嘉陵的战略存在重大问题？
当今的嘉陵，要想收回农村市场，重现一企独大的风采十分困难，但嘉陵雄风犹存，完全可以通过资产运作，整合其他企业，实现规模经营，走集约化之路，重新成为中国摩托界的领导者。
四、侧翼防御失手，新兴市场四面楚歌
就像一个国家必须做好海陆空全方位防御一样，一个行业领导者，也必须做好每一个侧翼的防御，因为任何一个侧翼，都可能成为竞争者攻击的缺口。
对摩托车市场而言，有许多侧翼，比如高端侧翼、中端侧翼、低端侧翼、性别侧翼、电动侧翼、运动侧翼等等。一个领导者，要想维持自己的地位，就必须对这些侧翼进行防御。否则，一旦竞争对手率先进入某个侧翼市场，并建立起在这些侧翼领域的领先优势，就会成为某个侧翼市场的领导者。当众多的侧翼市场领导者出现的时候，市场的总领导者就面临着严峻的挑战，如果不能迅速通过市场手段、资本手段整合这些侧翼市场领导者，把他们纳入自己的门下，就会被颠覆，最终失去市场总体领导者地位。
嘉陵领导者地位的旁落，正是与侧翼市场防御不力有着紧密关系。
嘉陵摩托的成功，对中国市场的许多摩托新星，产生了巨大的吸引力，与重庆“摩界五虎”不同，全国其他地区的摩托企业，走的是侧翼市场进入之路。珠峰摩托推出了中国最高端的摩托车，占领了高端市场的空白；南方摩托、幸福摩托和新大洲摩托等，则抢入了中端这个侧翼，成为中端市场的三颗明星；而济南轻骑、潇洒木兰，则抢入了女性榻板市场这个侧翼，成了女性市场的领导者；而小太阳等，将自行车与摩托车相结合，在摩托车难以进入的城市市场，推出了电动自行车，开辟了一个全新的领域，成了电动自行车市场的领导者。
嘉陵，作为中国摩托市场的领导者，不管是开发生产高端摩托、中端摩托、女性摩托，还是生产电动自行车，都具有绝对的实力，具有任何竞争对手都难以企及的技术力量和人才优势，但嘉陵却没有在这些市场建立起领导者地位，而成了一个跟进者。这恐怕与嘉陵的战略失误不无关系。
科特勒在《市场营销学中》明确说，领导者必须对市场进行有效防御，还根据中国的孙子兵法，提出了六大防御措施。如果嘉陵能够真正遵循领导者战略的思路去做，要进入这些市场侧翼，并不是一件难事，之所以没做，是意识问题，是没有真正把领导者战略见之于行。因此，可以这样讲，嘉陵的失误，是没有真正实践领导者战略基本思路，疏忽了对侧翼市场的率先进入和有效防御，让众多企业占了先，造成它的侧翼市场四面楚歌，失去了市场的领导权。嘉陵想要在这些市场扮演领导者角色，不是没有机会，凭借其现有实力，只要能真正按照领导者战略去运作，嘉陵一统江山的局面，不是不可以再现。