中国企业为什么要推行精益生产方式
有调查研究发现，许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题，主要原因是：
第一，竞争的缘故售价不断被压低；
第二，工资水平上涨过快；
第三，原材料或其他资源涨价。
在管理实践中，人们经常把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。此等思维，称得上是“低买高卖”的生意人思维，本无可厚非。但要注意的是，此三项因素通常是由大环境决定的，对所有企业来说大致是公平的。
第一，同样的产品，其售价终究是由市场或买家决定的，自己说了不算。要想提升售价，就必须在品牌、质量或服务等方面付出更多努力，实现差异化。
第二，我们抱怨员工工资上涨过快，却没有留意到劳动者早已经开始用脚投票，现如今招不到人是现实，可见自己说了也不算。
第三，即使你善于跟供应商博弈，期望压低进货价，但当你毫无节制压价的时候，供应商可能有两种选择，要么诚恳地告诉你这个价格做不了，要么接受压价然后偷工减料。
企业很难通过以上三项努力，持续获得相较于对手的竞争优势，或者说，生意人思维可能会获得短期收益，但注定走不远。
要想企业基业长青，就必须学习、领会和运用以下三种精益思维。
关注变动成本，更要关注固定成本和隐性成本
材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，受关注也是当然。但固定成本和隐性成本却长期被忽视，弱化了我们的竞争力，这才是大问题。
东北有一家企业年销售额只有100多亿元，却很自豪地告诉我，他们拥有19栋巨大的厂房，每栋厂房大概6万平方米。理光深圳公司年销售额也是100多亿元，它只有一栋5万多平方米的厂房。在许多企业里，资产负债表里的大量资产不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的财务负担。所以降低固定成本，就是要用最少的厂房和设备（当然不是最差的设备）把产品做出来。
同样，人们对隐性成本往往习以为常，无动于衷，而且无需任何人承担责任。我们看到许多工厂从早到晚一派繁忙景象，到处堆满了货物，但就是不能如期交付，隐性成本很高。工厂内的库存以及内部无价值的流转等，都是造成隐性成本的元凶。
有一家企业，车间申请购买300个流转箱，原因是车间中间库存零部件多，没有地方摆放。购买300个流转箱多花费数十万元不可怕，最可怕的是这300个流转箱又会固化一笔高额的固定成本以及由此带来的隐性成本（储存、搬运以及不良风险等）。
关注资源价格，更要关注资源效率
企业领导与其抱怨外部环境不断恶化，还不如把关注的焦点放在内部管理上。过去只关注销售额，只看到材料价格、工资上涨，对资源效率采取了放任的态度。所以，当我问到，每平方米厂房的产出是多少？每一个员工的产出是多少？每一度电、每一吨水、每一立方气的产出又是多少的时候，绝大多数管理者显得错愕不堪，因为压根儿就没有这些数据，也没考虑过这些问题。我们应该把企业内的精英组织起来，聚焦品质、效率和交付，全面开展以提升资源效率为目标的精益课题改善活动，快速提升企业经营管理水平。同时，引导全员提升品质意识、成本意识和效率意识，力所能及和富有创意地参与到效率改善中去。
关注节流降本，更要关注开源增效
由于竞争的缘故，当规模保持不变的时候，利润额是很难保障的，因为资源涨价、产品降价，利润空间势必受挤压。所以，制造业要想保持一定水平的利润，就必须着力做大规模来摊薄固定成本。如果不懂得这个道理，以为精益就是降本节流一条路，那就大错特错了。
有一家小企业，销售额做到五六千万元之后就开始徘徊不前。随着竞争的日益加剧，利润急剧下降，即将亏损，老板为了挽救颓势，要求财务部对客户订单进行一次核价。核价的结果是，不少产品的售价比财务核出来的基准价低出不少。于是财务部和老板如梦初醒，难怪公司利润越来越少，原来我们一直在做亏本生意，随即发出指令：
第一，要求销售部门低于基准价的订单不接。
第二，要求所有管理者要勤俭节约，降低成本。
看似正确的两个要求，其实犯了一个重大的战略错误，殊不知小企业开源比节流重要。结果是，一段时间之后销售规模开始陷入停滞。又因为固定费用和变动费用逐年上涨，财务部核出来的价格也会水涨船高，结果是更多的订单被拒之门外，销售随后出现萎缩的局面，分摊固定成本会更高……
正确的思维是，假如现有6000万元的销售额即可消化所有固定成本，那么6000万元以上部分的销售就不再需要分摊固定费用，所谓基准报价是不存在的。后来，干脆取消财务部报价核准，以较低的价格从离去的客户那里拿回了不少大订单，次年销售大幅度提升的同时，利润也随之产生。
