怎样才能打造一支高执行力的团队？
怎样打造高执行力的团队？先看看这两严能不能做到
俗话说管理不狠，团队就不稳；管理不严，团队的军心就不稳。管理狠，不仅要对团队狠，更要对管理者自己狠；管理严，不仅要对团队严，更要对管理者自己严，正所谓“己所不欲勿施于人”。
一、对自己要求的严
1、严格管好自己的言行
管理者是团队的标杆，是团队的旗帜、团队的引领者、团队的导向者和团队的灯塔。
所以，管理者要想带好团队，首先就要管好自己在工作场所中的言行，严格按照团队的要求管好自己的言行，让自己成为团队要求落地的表率，让自己成为团队要求尊严的维护者，俗话说什么样的老师带出什么样的学生。
2、严格落实每天的工作计划
管理者的工作风格和习惯也决定了团队的工作风格和习惯。
所以，管理者要想带出一支优秀的团队，让团队的工作每天都荆条有序，首先要严格坚持落实自己每天的工作计划，要有愚公移山的精神，潜移默化的来影响自己的团队。
3、严格检查计划的落实结果
管理者不仅要善于督促团队的工作，更要善于督促自己的工作。
所以，管理者每天下班都要严格检查自己当天的工作计划，哪些已落实到位，哪些未落实到位，对未落实到位的务必要搞清楚具体的原因，并在当天的工作计划中标注，及时补救完成或在第二天的工作计划中延续落实，防止出现有计划没落实的情况，因为有计划不落实一切都是零。
4、严格复盘每天的工作
人无完人，我们每个人都会犯错，犯错不可怕，可怕的是明知故犯，如何发现自己工作中的错误，最好的办法就是每天复盘，通过复盘发现工作中的不足或缺失，及时采取补救措施，防止错误一错再错，导致出现严重的后果。
5、严格督促自己每天的学习
打造学习型的团队，大家都知道非常重要。
如何才能打造一支学习型的团队？首先作为团队的引领者要严格督促自己每天学习，把自己打造成一个爱学习的人，把自己打造成一个具有学习力的人，否则谈打造学习型的团队就是天方夜谭。
6、严格兑现自己的每次承诺
俗话说得好“君无戏言”，管理者是团队的“君”，既然做出了承诺，就要保证自己的承诺能兑现，这是任何管理者立威、立信的首要条件。
有诺必践，是管理者的基本条件，否则就不要承诺或许诺，不要让自己成为言而无信的人，在团队中失去威信。
二、对团队要求的严
作为管理者，若不能严格要求团队，看似让团队每天都过得很舒适，没有任何压力、无拘无束，多年后，必然会招致团队对管理者的恨，为什么呢？
因为跟随这样管理者的团队，除了短期的工作拿底薪，什么都没学到、也没有提升，成为工作的机器，甚至于对自己的未来很迷茫，找不到方向，最后害的是自己，消耗的是公司的利益。
所以，凡是成功的管理者，一定是一位对团队有严格要求的管理者，凡是真爱团队的管理者，一定是一位对团队当下与未来负责的管理者。
1、严格落实团队的管理要求
无规矩不成方圆，但有了规矩得不到有效落实，方圆一样是天方夜谭。
作为管理者，定规则、建制度、明标准、立规程的目的是要落到实处，形成团队做事的习惯，成为团队做事的警戒线，所以，管理者在带好团队的过程中，一定要以团队的管理要求作为准绳，任何人在管理要求面前都是平等的，包括管理者自己，任何人都不能逾越这根红线，否则就要接受相应的惩罚。
2、严格监督团队的执行过程
过程的符合才能确保结果的满意，如何确保过程的符合？最有效的办法就是管理者要严格监督团队的执行过程，消除三随的执行行为与做法，严格落实执行的监督方案，确保监督做到客观、公正、公平、公开，确保监督做到不分人、不分事、不分地、不分时，一视同仁。
作为管理者，一定要谨记一个原则“团队从来不会做管理者期望的事情，只会做管理者检查的事情”。
3、严格跟踪团队目标的达成
目标不是漂亮的数字，目标不是为了好看，而是为了实现。
要想带好团队，必须结合公司与团队的现状，确立团队的目标，严格遵守SMART的原则，确保目标的确定要清晰精准，其次就要跟踪目标的完成，防止目标变成大饼。
4、严格落实团队的管理会议
会议的目的是为了确保团队在一件事上达成共识。
作为管理者，一定要严格落实团队的管理会议，尤其是例会，一定确定了例会的时间就要持续执行，没有特殊原因，不要做出任何的变动，否则会议就会演变成赶集；其次对于团队的临时会议，也要有严格的要求，务必要谨记“不开没有准备的会议，不开没有主题的会议，不开没有通知的会议，不开没有讨论的会议，不开没有决议的会议”会议五不开的原则。
5、严格审查团队的工作结果
管理者不仅要监督团队的执行过程，更要审查团队的执行结果，严格对标，公正评判，客观结论，不论结果符合还是基本符合还是完全不符合，都要让团队思想清楚不符合的内容以及与标准要求的差别，确保团队及时修正完善结果并在下次执行时不再出现同样的不符合。
去了解什么让你的员工感到兴奋，又是什么让员工感到愤怒，这样的话，在和每个员工交谈时，你便能感同身受，从而更好地理解员工。
所以，营造企业文化非常有必要。员工们两两结对，互相交谈，彼此分享各自生活或工作中比较重要的事情。
例如：在第一位同伴结束分享之前，另一位同伴不允许开口说话。各自分享结束后，两位同伴之间要求能够比较准确地转述对方分享过的大部分信息。这样做的目的不在于测试员工，而是要教会员工如何学会专心倾听，不去想他们接下来要说什么。在当今这样一个易分散注意力的世界里（比如智能手机，极易分散人的注意力），这样的活动对于建立团队凝聚力起着非常重要的作用。
二、明确企业价值观
你可能认为你很了解自己和自己的企业，但真是这样吗？大多数创业者在创业之初并没有过多地考虑过企业身份，只是在销售额开始增长之后才开始关注企业价值。
三、给予并观察员工如何使用这些权力
行动胜于言语。将一些具有实际影响的决定权下放给员工，观察员工如何使用这些权力。员工使用这些权力的方式便能体现出公司文化的价值，也能体现出你的团队是如何看待责任二字的。
员工都希望雇主可以给予员工自我选择、自我发展的自主权，所以很显然，员工希望能够掌控自己的职业发展。密切关注不同的员工赋权政策对各项指标（比如员工参与度）的影响，然后在员工参与度和企业利润之间建立联系。
员工参与度越高越有利于公司的发展，当然前提是不触及公司的政策底线。
四、不要依赖不成文的规则
将你希望员工遵守的规则写成文字，并将其制度化，并从你自己开始，遵守这些规则。有着明确规则的公司往往会受到员工的青睐，当然，前提必须是这些公司的管理者言行一致，也践行着这些规则。
1、公司是以盈利为目的的经济组织，是个理性组织，有管理的制度流程和边界，而家文化聚焦的点在情感，但是家是讲理的地方吗？所谓清官难断家务事，难断在于情感、在于关系、在于没有明确的规则制度，而这有悖于现代企业管理。
2、一些企业打着所谓“家文化”，目的是并不是把员工当家人看，用意在于你要求提工资的时候，对你说咱们是不是一家人？你好意思提这个？你干得不爽要离职，对你说咱们是一家人啊，难道你就这样不负责任一走了之？
3、对于有的员工把企业当家，把同时当家人，这要中性看待，是个体的选择。但是，我认为企业不应该主动去提倡，如果真要提倡，那么既然公司是所有成员的家，麻烦先把股份分给员工，共享经营成果，共担经营责任。
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