Question

公司做绩效考核,寻求绩效考核实施中要注意哪些方面?

最近天天在做绩效考核资料,包括GS和KPI指标的制定,部门关键指标的制定,标准目标,挑战目标等等,寻问一下在整个绩效考核制定和落实执行过程中要注意那些方面?

Answer 1

企业实施绩效考核时应注意以下六个问题：
（一）考核目的
要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
（二）目标责任体系
1、从目标到责任人
绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点
因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可
对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
（三）评价标准
1、成功关键因素
企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。
2、指标确定
（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。
（5）经过同意制定，说服力强。
（四）考核办法
1、直线制管理考核办法
在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。
公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。
党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。
这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。
2、管理者的考核责任
主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。
3、考核办法评价
考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。
（五）考核信息反馈及成果兑现
1、考核信息反馈
（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。
（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
（3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
2、考核成果兑现
对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。
（六）持续性考核
绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。

Answer 2

在公司实施绩效考核时，需要注意以下几个方面：
1. 设定明确的绩效目标和期望：确保绩效目标和期望的设定具体、可衡量和可达到，与公司的战略目标相一致，并与员工的职责和岗位要求相匹配。

2. 确定适当的评估标准和方法：选择适合的评估标准和方法，以衡量员工在工作任务、目标达成、技能和能力等方面的表现。确保评估标准和方法公平、客观和可靠。

3. 提供及时和建设性的反馈：向员工提供及时、具体和建设性的绩效反馈，明确员工的绩效优点和改进领域。反馈应该具有双向性，员工也可以分享对自己绩效的看法和提出问题或疑虑。

4. 保持沟通和参与：建立积极的沟通氛围，与员工进行开放和双向的沟通，让员工参与到绩效考核过程中。员工应该有机会表达对自己绩效的看法和提出问题或建议。

5. 提供发展和成长机会：将绩效考核与员工的发展和成长相结合，为员工提供发展计划、培训和学习机会，帮助他们提高绩效并实现职业目标。

6. 公平和公正的处理：确保绩效考核过程公平、透明，并避免任何偏见和歧视。评估过程应有明确的程序和规则，评估结果应基于客观的事实和数据。

7. 奖励和认可的公正性：确保绩效奖励和认可制度公正、透明，并与绩效评估结果相一致。奖励应该有竞争力，能够激发员工的动力和积极性。

8. 监测和改进：定期监测和评估绩效考核的效果和效能，收集反馈和数据，进行必要的调整和改进，以提高绩效考核的质量和有效性。

绩效考核是一个复杂的过程，需要综合考虑公司的需求、员工的目标和能力，以及公平和公正的原则。关注这些方面可以帮助公司实施绩效考核更加有效和成功。

Answer 3

公司员工绩效考核 考核办法说明 此次由人力资源部设计制定并负表监督执行的公司在职员工绩效考核表的考核办法具体如下： 1、 所有考核表的执行人，即考核人，都必须以两人以上的组合型进行。 2、 考核的基本步骤为先由考核人本人对自己的工作及完成情况进行“自我评价”部分，之后由其直接上司根据其本人的工作表现给予其进一步的再认识。 3、 因为各次考核者的地位、见解和角度不同，在各次考核结果上存在差异是很自然的事情。但是我们应力求考核结果保待客观与公正。如果两者之间在某些问题上存在较大的差异，人力资源部将对此次考核的分歧部分征求更上一级领导的意见，从而最终达到对本人负责的目的。 4、 所有参与此次考核的人员都应给予人力资源部的年中考核工作密切的配合及支持，认真对待问卷每一项内容，针对要求个人阐述观点的条目，应尽量具体，明确，以达到我们工作的期望值。 5、 每一环节的考核都必须是相互独立，依次进行的，后次考核者无权对前次考核结果进行更改。 6、 各次的考核者都应该站在自己的地位上，依靠自己的信念，对事实进行独立的判断，做出真实的考核评价。 7、 考核的结果，由人力资源部做最后的综合分析，分数统计也将在日后的内部网上予以公布，保证此次考核的透明度。但具体的实施内容及个人观点将是保密的，以完全打消考核者在行使自己权利时的顾虑。 8、 考核的档次划分为：130分以上——杰出 110—130分之间——优秀 90—110分之间——合格 60—90分之间——有待提高 60分以下——不适合本岗位的要求 评估项目： 1、工作业绩： A远高于期望值 B高于期望值 C符合期望值 D低于期望E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 2、工作效率： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 3、适时性（即时完成工作）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 4、工作技能： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 5、身体状况（身体健康，可以适应目前的工作状态）: A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 6、创造性（寻求新的有效的工作途径）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 7、判断力（能够运用正确的是非关，准确行事）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 8、团队精神（与同事合作愉快，受同事尊敬）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 9、沟通技巧（有效的与同事，上级及其其他部门沟通）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 10、计划性，条理性和组织性（做事有计划有步骤，行动与公司一致）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 11、理解能力： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 12、正确性（完成本职工作的精确程度）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 13、策划能力： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 14、经验学识： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 15、适应能力（能适应变化和新出现的事物）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 16、处理能力： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 17、责任感： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 18、品德言行： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 19、成本意识（能积极节约，避免浪费）： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 20、纪律性： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 21、工作勤惰： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 22、出勤情况： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3） 23、主动性： A远高于期望值 B高于期望值C符合期望值 D低于期望值 E远低于期望值 说明：（1）（2）（3）

Answer 4

最主要是监督、落实，好多企业都在做，只不过浮于形式，而没有监督机制，致使绩效考核失败，员工不满意，领导不满意，另外要以岗位职责，工作任务、工作要求为考核标准，不要说空话，例：工作态度、工作能力、理解能力、责任感、言行品德等等，如果员工问你，我工作态度哪里不好了?你回答不了。你没有明确的目标、文字考核只会失败。