中国企业可不可以“阿米巴”
阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍，主要有以下五点：
实现阿米巴模式的第一个条件
第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工能力的同时，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。 如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。
实现阿米巴模式的第二个条件
阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。
实现阿米巴模式的第三个条件
阿米巴经营成立的第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。
实现阿米巴模式的第四个条件
第四个条件是时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。
实现阿米巴模式的第五个条件
第五个条件是员工教育。员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
柏明顿
2024-08-05 广告
经常会遇到企业管理者感慨：“学习阿米巴的企业很多，好像真正成功的基本上没几家呀！” 所以事实真的如此吗？阿米巴经营在中国真的是水土不服？
其实不然。在我们所接触到的众多企业里面，有不少企业践行成效都不错，或者说他们找到了符合自己的阿米巴经营之路，企业管理者为实现员工的物心双幸福而努力，员工从心出发，为实现给公司的目标而努力。只是经营模式的流传有所限制，而不是经营本身没有价值。
中国企业可不可以“阿米巴”？？？
答案是可以，但不是所有企业都可以。做阿米巴有一下几个前提
第一，提升数据基础
如果每个月几大箱的财务凭证等着去手工录入，怎么谈数据及时性，及时问题及时解决？一线人员如果意识太弱，完全不配合数据按时上报怎么办？大量的手工数据，难免会有出错，给数据查找带来很大的困难怎么办？没有数据基础，没有阿米巴信息化打算，趁早别做。市面上咨询公司比比皆是，也都吆喝着能落地有软件，但是要么是封装好的软件没有灵活操作的余地，要么就是bug过多且没有长期维护的三无。阿米巴信息化建议找帆软阿米巴这类的专业软件厂商，起码肯定要非Excel搭建的信息化平台！
第二，人的格局
即稻盛和夫所说的“敬天爱人”、“利他“。这道坎跨不过去，最终很有可能会走上为核算而核算，互相猜忌大打出手，大大增加管理成本的道路。如果企业领导没有坚定的决心，员工没有跟随的信心，那阿米巴，趁早别做。
第三，定价，内部核算的合理化
稻盛和夫有句话叫定价即经营。为什么这么说？定价，本质就是对通过智慧和体力劳动创造的产品或者服务的价值量化。简单的定价就是核算出来的成本上浮一定的预期利润，买卖双方从心理上来说都希望自己可以获得更高的利润。而合理的定价需要能够被充满竞争的市场所接受。通过定价，应该引导各个阿米巴不断完善自身，不断自我管控，从而实现成本下降，或者不断推陈出新，创造出具有更高溢价能力的结果，最终实现全员的物质和精神的双丰收。如果没有合理的定价方式，出现内部混乱，没有可被信服的领导果断定价，那阿米巴，趁早别做。
1、将“销售额最大化和成本最小化”作为原则和基础,这是整个“阿米巴经营”的出发点。
2、以制造部门为利润来源，依靠制造现场的一线员工来实现成本控制3、采用简单明确的核算手段，使制造现场真正承担起控制成本的责任
4、对成本控制的“高标准”，确保了企业即使遭遇困境也不会亏损 与一般企业仅考虑直接的制造成本不同，京瓷的制造部门“阿米巴”在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。
5、有效的“精细化管理”与持续、高频率的PDCA循环.
