Question

管理者如何对待下属？

Answer 1

1. 在理解上要认为他需要帮助，找其谈话时必须冷静、耐心，并给予对方空间思考和刷新其自信心。最好的办法是改变看待下属犯错的角度。

2. 管理者要做到“说话算数!”一位企业管理者，尤其是高管，他们的语言带有“倍数效应”，即管理者说的话会被下属记住而且会被放大好多倍。一个组织和其成员之间的信任，将决定该组织的效率和最终竞争力。

3. 对于一些问题员工来说，导致问题发生的是一些消极的因素，包括职业操守和性格上的小缺陷。推诿、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。
   

对于一些问题员工来说，导致问题发生的是一些消极的因素，包括职业操守和性格上的小缺陷。推诿、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。

管理者要做到“说话算数!”一位企业管理者，尤其是高管，他们的语言带有“倍数效应”，即管理者说的话会被下属记住而且会被放大好多倍。一个组织和其成员之间的信任，将决定该组织的效率和最终竞争力。

Answer 2

伴随着市场经济的发展，社会分工越来越细化，市场竞争越来越剧烈，从而宣告个人英雄主义时代的终结。个人在专业领域的技能要求越来越高、团队的协作越来越频繁，已经成为新时代分工与合作的鲜明特色。所以，管理者如何去精心经营和管理自己的团队，如何正确对待和处理与下属之间的关系，变得越来越重要。在这里，结合本人工作经历，谈一些粗浅的认识。
第一，换位思考。所谓己所不欲，勿施于人。作为管理者，要经常站在下属的角度思考问题
，对下属的工作能力、综合素质要有一个准确的判断和评价，因而在布置工作任务时，可以设立一个合理的工作目标。目标定得太高，接受任务的下属会产生畏难情绪，工作进度和工作效果都难于达到理想要求；目标定得太低，工作难有实质性的进展。只有设立一个具有一定挑战性的目标，才可以让下属在付出积极努力的条件下完成，一方面可以提升其自信，自身的工作能力也可以在实现目标的过程中得到有效提升。
管理者要有真诚地为下属负责的理念和行动。道理很简单：你不能为下属负责，你不能从下属的利益和前途的角度去考虑问题
，不能为下属的职业生涯负责，下属也就不会为你的前途和管理使命负责，就会在执行命令的过程中打折扣、找借口，就会造成团队的工作整体陷入困境的被动局面.
第二，率先垂范。古人云：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。管理下属的过程，实际上就是管理自我的过程。管理者如果仅仅依靠掌握的权利来开展工作，权利的作用就会随着时间的推移逐渐弱化，行政命令的权威性就会不断受到挑战，最终走入“有令不行，有禁不止”的恶性循环怪圈。
所以，管理者要慎用命令，多用行动。俗话说：喊破嗓子，不如做出样子。要求员工做到的，自己要带头做到；要求员工不做的，自己首先不做；遇到困难、碰到难题，自己要站在破解难题队伍的最前列。从某种意义上说，行动就是无声的号角，也是最好的命令，无数事实已经雄辩地证明：领导者的人格魅力是最有力量、最有号召力的命令。
第三，同舟共济。一个管理成熟的团队，应该结合公司阶段性工作重点，设立团队共同的工作目标。要始终围绕目标，将工作任务层层分解到各部门、各科、各班组、各岗位以及每一位员工。团队是一个责任、利益、声誉等休戚相关的共同体，要让部门所有员工明白“一损俱损，一荣俱荣”的道理。
因此，在实现工作目标的过程中，管理者要努力担当好管理、组织协调、指导和服务等多项职能。一是在工作进程中，全程跟踪，坚持按预定计划推进各项工作；二是注重发挥团队优势，在需要群体参与的活动中，积极做好组织协调工作；三是在下属碰见棘手问题时，提供必要的业务指导，帮助其理清解决难题的方法和思路；四是在牵涉到与其他单位或部门合作的工作方面，提供相应的支持和服务，架好桥梁，结牢纽带。
第四，科学管理。单位或部门的工作开展得好不好，能不能达到预期目标，管理是一个至关重要的环节；而管理是否得法、是否合理、是否科学尤为关键。围绕管理目标，引入合理的、科学的考核机制必不可少。
一是考核指标要合理。管理者设置的指标是否合理，直接影响考核机制在管理过程中的作用发挥。一般来说，以“跳起来能摘到桃子”的高度比较适宜，太高或太低都难于产生好的效果。二是考核流程要透明。管理者应站在公平公正的立场，根据公司的考核规则，对所有下属进行客观评价，评价的体系要民主，评价的细则要公开，评价的过程要主动接受民意的监督。如果考核中融入了个人的喜好，带入了感情色彩，考核就会导致适得其反的后果。三是考核结果要沟通。考核的目的一方面是为了鼓励先进，鞭策后进；另一方面是发现问题和解决问题
。所以管理者要根据考核结果，与下属进行及时的沟通，肯定其成绩，指出其不足，并提出适当的改善方法和建议。顺畅的沟通是考核体系成败的关键。
第五，勇担责任。大家都知道：洗碗多的人，摔破碗的机率就大。面对工作中的新情况、新问题
，下属在工作中难免产生失误，管理者要根据具体情况进行分析，寻找症结，不能不问青红皂白，求全责备。一是容易挫伤下属的工作积极性，二是可能导致再次遇上新问题就回避甚至绕道；三是形成犹豫不决的工作习惯。对于存在的不足，管理者更要勇于和敢于承担自身的责任。

Answer 3

伴随着市场经济的发展，社会分工越来越细化，市场竞争越来越剧烈，从而宣告个人英雄主义时代的终结。个人在专业领域的技能要求越来越高、团队的协作越来越频繁，已经成为新时代分工与合作的鲜明特色。所以，管理者如何去精心经营和管理自己的团队，如何正确对待和处理与下属之间的关系，变得越来越重要。在这里，结合本人工作经历，谈一些粗浅的认识。
第一，换位思考。所谓己所不欲，勿施于人。作为管理者，要经常站在下属的角度思考问题
，对下属的工作能力、综合素质要有一个准确的判断和评价，因而在布置工作任务时，可以设立一个合理的工作目标。目标定得太高，接受任务的下属会产生畏难情绪，工作进度和工作效果都难于达到理想要求；目标定得太低，工作难有实质性的进展。只有设立一个具有一定挑战性的目标，才可以让下属在付出积极努力的条件下完成，一方面可以提升其自信，自身的工作能力也可以在实现目标的过程中得到有效提升。
管理者要有真诚地为下属负责的理念和行动。道理很简单：你不能为下属负责，你不能从下属的利益和前途的角度去考虑问题
，不能为下属的职业生涯负责，下属也就不会为你的前途和管理使命负责，就会在执行命令的过程中打折扣、找借口，就会造成团队的工作整体陷入困境的被动局面.
第二，率先垂范。古人云：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。管理下属的过程，实际上就是管理自我的过程。管理者如果仅仅依靠掌握的权利来开展工作，权利的作用就会随着时间的推移逐渐弱化，行政命令的权威性就会不断受到挑战，最终走入“有令不行，有禁不止”的恶性循环怪圈。
所以，管理者要慎用命令，多用行动。俗话说：喊破嗓子，不如做出样子。要求员工做到的，自己要带头做到；要求员工不做的，自己首先不做；遇到困难、碰到难题，自己要站在破解难题队伍的最前列。从某种意义上说，行动就是无声的号角，也是最好的命令，无数事实已经雄辩地证明：领导者的人格魅力是最有力量、最有号召力的命令。
第三，同舟共济。一个管理成熟的团队，应该结合公司阶段性工作重点，设立团队共同的工作目标。要始终围绕目标，将工作任务层层分解到各部门、各科、各班组、各岗位以及每一位员工。团队是一个责任、利益、声誉等休戚相关的共同体，要让部门所有员工明白“一损俱损，一荣俱荣”的道理。
因此，在实现工作目标的过程中，管理者要努力担当好管理、组织协调、指导和服务等多项职能。一是在工作进程中，全程跟踪，坚持按预定计划推进各项工作；二是注重发挥团队优势，在需要群体参与的活动中，积极做好组织协调工作；三是在下属碰见棘手问题时，提供必要的业务指导，帮助其理清解决难题的方法和思路；四是在牵涉到与其他单位或部门合作的工作方面，提供相应的支持和服务，架好桥梁，结牢纽带。
第四，科学管理。单位或部门的工作开展得好不好，能不能达到预期目标，管理是一个至关重要的环节；而管理是否得法、是否合理、是否科学尤为关键。围绕管理目标，引入合理的、科学的考核机制必不可少。
一是考核指标要合理。管理者设置的指标是否合理，直接影响考核机制在管理过程中的作用发挥。一般来说，以“跳起来能摘到桃子”的高度比较适宜，太高或太低都难于产生好的效果。二是考核流程要透明。管理者应站在公平公正的立场，根据公司的考核规则，对所有下属进行客观评价，评价的体系要民主，评价的细则要公开，评价的过程要主动接受民意的监督。如果考核中融入了个人的喜好，带入了感情色彩，考核就会导致适得其反的后果。三是考核结果要沟通。考核的目的一方面是为了鼓励先进，鞭策后进；另一方面是发现问题和解决问题
。所以管理者要根据考核结果，与下属进行及时的沟通，肯定其成绩，指出其不足，并提出适当的改善方法和建议。顺畅的沟通是考核体系成败的关键。
第五，勇担责任。大家都知道：洗碗多的人，摔破碗的机率就大。面对工作中的新情况、新问题
，下属在工作中难免产生失误，管理者要根据具体情况进行分析，寻找症结，不能不问青红皂白，求全责备。一是容易挫伤下属的工作积极性，二是可能导致再次遇上新问题就回避甚至绕道；三是形成犹豫不决的工作习惯。对于存在的不足，管理者更要勇于和敢于承担自身的责任。

Answer 4

"大公司做事，小公司做人"，这句话被很多职场人士奉为至理名言。尤其是小企业的员工，往往把人际关系当做获得工作机会和利益的重要手段。同样，对于小企业主来说，处理好内部员工之间的关系，也非常重要。下面是关于管理者如何对待员工的内容，欢迎阅读！
（1）"让员工持有梦，来梦想将来的美景，否则，人不可能有斗志。"这是管理者时刻要遵守的一个大原则。
对于一些人，他们过一天算一天，不迟到、不早退、也不做事，成为只领薪水的"三不员工",麻木的生活，始终如一的生活方式。
对于这些员工，管理者就要提出适当的忠告和鼓励，使员工建立正确且积极的理想。下面几点可作为参考：
（1）有关业务的进行，将目标订在一个略高过自己能力之处，借此强化自己的能力。
（2）自己身处工薪阶层的地位，一年或者三年后，将突破现状，获得更高的待遇。
（3）在充实自己方面，为自己订立一个计划，学习较高程度的知识与技能，为获得某种资格或学历而努力进取。
（4）在个人生活方面，有计划的培养子女、购置房产、安排家人的生活。
应让员工在适合他们自己的环境中，产生上述种种欲望及计划，只要管理者去大力提倡，每个员工有了理想，则定能意气风发，认真做事了。
（二）正视员工得进取心，压力要适中。
若员工能自发的充满斗志与进取心，则是很难得的，有这种员工的上司，也应该感谢上帝赐予自己良才，并且要善待员工才好。但事实上，常有些管理者不但不善待员工，反而却百般阻挠，唯恐员工超越自己，这是由于嫉妒心和不正当的自卫心所造成的。
一位对自己有信心的员工，遇到上司使出高压手段时，往往会采取反抗的态度，要不就会忽视上司的命令，这就是把员工当成小孩看待的结果。
（三）承诺一定要兑现
（四）不要让员工远离自己
管理者之所以不能知悉员工的感受，一个很大的员工就是管理者失去了自己的威信，不能把员工团结在自己的周围，使员工视企业为一个大家庭，视上司为朋友、知己。员工有什么心里话都不对管理者讲，这样的上司是一个很失败的管理者。
管理者若想员工产生合力，必须注意下面几个问题：
1.是否轻视员工的权利；
2.是否使员工尴尬；
3.是否有逼人的优越感；
4.是否暗示自己所属的派别。
总之，管理者应该坚守自己的原则，争取做到以下几点，才能真正尊重欣赏员工，让员工团结在自己的周围。
（1）时刻不忘"人是有感情的"这句至理名言。
（2）不伤害员工的情感与自尊心。
（3）不论年龄、性别、职位，都要充分的考虑员工所处的立场。
（4）人是平等的，不能有高人一等的想法，要用和平的态度对待员工。
（5）不轻易炫耀自己，也不轻易批评员工，只求自己行为端正。
（6）应预测员工感情的起伏，以便采取慎重的言语，不致伤害员工。
（7）派别只会使员工产生厌恶与憎恨，不可用派别做靠山，自己的实力才是正途，用实力作为生存的依据。
（五）信赖员工
1.是否信赖员工
"可以相信人，但不可盲目的相信人的行动。"这是管理者必须记住的一条规律。
2.权限的委派是否适当。
3.是否强行中断员工正在处理的工作
4.是否过于依赖员工
5.是否安排后起之秀
单位若想培养继任者，则应该有以下的认识：
（1）找出一位正确了解管理意义的员工。
（2）时常让员工代理自己的工作。
（3）要使员工有远见，不计较目前的情形。
（4）多加指导，使他能得人心，获得众人的认可。
（5）培养员工的工作能力和责任感。
管理者必须培养以为合适的继承者，若能充满信心向上司推荐一位能力强的员工，岂不也能表现处自己善用人，而且对企业的贡献也不可抹杀。
管理者对员工的感受，不应置之不理，反之也不能太纵容员工，而要视员工的具体情况来处理员工的不满情绪，摆正员工的位置，帮助员工树立信心，使之能够精力充沛的努力工作。管理注意以下几点:
(1)不可过分保护员工，也不应过分的严厉，最主要的是应该施以适当的教育和训练。
（2）早日除去员工的依赖心理，让其有独立工作的精神，并且培养他独立工作的能力。
（3）不可不相信员工，以致使人际关系及互相信任的关系恶化。
（4）学会分派工作的诀窍，这样才能有余力执行自己应负责的工作。
（5）工作既已交给员工，就要让员工独立去做，就算是进度慢一点或者差一点，也不要突然命令她停止工作，而应从旁给予鼓励与指导。
（6）若不培养后起之秀，企业生存发展必然产生危机，不但管理者自己无法开展目前的工作，企业也无法再次求的大的发展了。从这两方面来说，培养后起之秀是必须的。
综上所述，管理者应该用正确的态度去对待员工的感受，摆正自己在企业中的位置，引导员工与自己一同为了企业的共同目标而努力工作。