Question

管理者应该做些什么

Answer 1

管理者究竟该做些什么

　　管理者是工商企业的基本资源。一个全自动化的工厂未必有普通员工，但一定会有管理者。

　　在大多数组织中，管理者是最昂贵的资源，也是损耗最快、最需持续补足的资源。一个良好的管理团队需要多年才能建成，倘若管理不善则有可能在短时间内分崩离析。平均每个管理者所需的投资在持续增加。与此同时，企业对管理者的要求也在不断提高。每过一代人的时间，这种要求都在成倍地提高，而且我们没有理由认为这一趋势在今后数十年里会趋缓。

　　各地的管理者经常参加各种演讲会和培训课程。他们在这些场合互相告诫自己的职责就是管理下属，互相敦促把管理下属这一责任摆在首位，互相提供有关“下行沟通”的大量建议和昂贵手段。然而，我至今没有发现哪一位管理者主要关心的不是自己与上级的关系和沟通——无论是在哪个级别或者什么岗位。所有的副总经理都觉得自己与总经理之间的关系最重要，依次类推，直到一线主管。这些一线主管相当自信，认为只要“老板”和人力资源部门不干涉，自己就能管好下属员工。

　　这并非人性反常。管理者最关心自己与上级的关系，并无什么不妥，因为身为管理者，他们就必须分担企业取得良好绩效的责任。谁不需要承担这一责任，谁就算不上一名管理者。

　　管理者在自己与上级关系方面所担心的各种问题，包括自己与上司的关系、对工作绩效的疑惑、所在部门的意见和计划被上司接受的艰难、对自己的活动是否受到充分重视的担忧、与其他部门以及专家的关系，等等，在管理者进行管理时都无法逃避。

福特汽车的兴衰与复兴——关于错误管理的一次受控试验

　　有关福特汽车公司在亨利·福特治下的兴起与衰落，后来又在他的孙子亨利·福特二世的带领下复兴的故事，已经广为传播，妇孺皆知。

　　亨利·福特在1905年白手起家，用15年的时间建立了当时世界上最庞大、最赚钱的制造企业。福特汽车在20世纪20年代的前几年间，主宰甚至几乎垄断了整个美国汽车市场，在世界上其他重要汽车市场上也占据着领导地位。另外，它还依靠经营利润积累了近10亿美元的现金储备。

　　然后，到了1927年，也就是短短数年之后，这个看似坚不可摧的企业帝国就已摇摇欲坠。它在丢失市场领导者的地位，勉强保住行业第三的位置之后，在近20年间几乎年年亏损，直到第二次世界大战结束都无力展开强劲的竞争。1944年，公司创始人的孙子，年仅26岁，而且既没有接受过培训也没有管理经验的亨利·福特二世接掌福特汽车。他在两年之后以一场“宫廷政变”废除了祖父任人唯亲的做法，引入一个全新的管理团队，从而拯救了这家公司。

　　然而，很少有人意识到，这个如此富有戏剧性的故事，意义远不止是一个人的成败那么简单。它最重要的意义在于，我们可以称之为关于错误管理的一次受控试验。

　　老福特之所以失败，是因为他坚信企业不需要管理者和管理团队。他认为，企业需要的只是所有者兼创业者以及一些“助手”。老福特与同时代的商界大多数同仁之间的唯一差别，是他无论做什么事情，都恪守自己的信念。他坚决奉行这些信念，对那些胆敢像“管理者”那样行事、做出决策或者没有老福特的命令就擅自行动的“助手”，无论他们多么能干，他都会予以解雇或者架空。老福特应用自己理论的这种方式，只能称之为一种试验，而且试验的结果证明他这种理论是完全错误的。

　　其实，让老福特这个故事显现出独特性和重要性的原因，在于他能够对自己的假设进行检验。他之所以能够这样做，一方面是因为他的寿命很长，另一方面是因为他有10亿美元可以用来支持自己的信念。老福特之所以失败，原因并不在于他的个性或者性情，最重要的原因是，他拒绝承认管理者和管理团队是必不可少的，而且这种必要性是任务和职能使然，不是以“老板”的“授权”为基础的。

通用汽车——相反的试验

　　20世纪20年代初，就在老福特努力证明企业无须管理者这一假设的同时，通用汽车公司的新任总经理阿尔弗雷德·斯隆对老福特的反命题进行了检验。那时的通用汽车几乎要被福特汽车这个庞然大物挤垮，只能以羸弱老二的身份苟活。它是由一批不敌福特的竞争而出售的小汽车公司拼凑起来的，比一个临时凑起来的金融投机组织好不到哪里去。通用汽车当时没有一款有竞争力的车型，没有像样的经销商组织，也没有多大的财务实力。那些小公司过去的所有者，也都留了下来，并以自己的方式管理着以前属于自己的公司，就好像它们仍然是自己的私有财产。斯隆就任通用汽车总经理之后，对公司的业务以及组织结构应该是什么样的做了深入的思考，进而把那些散漫的诸侯改造成一个管理团队。五年后，通用汽车成为美国汽车市场上的领头羊。

　　20年后，当老福特的孙子开始对斯隆的假设进行检验时，福特汽车已经濒临破产。它在20世纪20年代初持有的那10亿美元之巨的现金资产，已经填了连年亏损那个大窟窿。亨利·福特二世在1946年掌权之后，做了斯隆20年前在通用汽车所做的事情，建立了管理结构和管理团队。五年后，福特汽车又重新获得了在国际和国内市场上增长和盈利的能力，成为通用汽车的头等竞争对手，甚至在快速增长的欧洲汽车市场上超过了通用汽车。

福特汽车的启示

　　福特汽车这个故事给我们的启示是，证明了管理者和管理团队是企业的明确需要，是企业必不可少的器官和基本结构。企业确实少不了管理者。我们也不能认为，管理团队是按照授权完成所有者的工作。企业之所以需要管理团队，并不是因为工作多得无法由任何一个人完成，而是因为管理一个企业与一个人管理自己的私产有着本质的区别。

　　老福特之所以不明白企业需要管理者和管理团队，是因为他认为复杂的大企业是从单人小作坊有机地“演化”而来的。毫无疑问，福特汽车创办之初规模确实很小，但是成长带来的不仅是规模的扩大，量变引起质变。福特汽车在规模大到一定程度之后就变成了一个工商企业，也就是一个需要不同结构和不同准则的组织，一个需要管理者和管理团队的组织。

　　管理不是一个由所有者本人经营的小公司因为成长而进化成的，而是一个从一开始就是为庞大而复杂的企业所设计的概念。

　　19世纪的美国铁路公司规模庞大，需要处理各种复杂的事务，包括修筑路基的工程事务，筹集巨额资金的财务事务，以及获取修路特许权、土地和补贴的政治关系事务，等等。我们可以称之为第一家得到了“管理”的企业。事实上，第一家长途铁路公司在美国内战结束不久之后设计的管理结构，至今仍然没有实质性的变化。

　　直到三四十年之后，管理这个概念才从那些创建时就已庞大的企业向那些通过成长而变大的企业转移。安德鲁·卡内基和约翰·洛克菲勒分别把管理引入钢铁和石油行业，稍后一点皮埃尔·杜邦对自己的家族化工企业进行了改组，创建了管理体系，以图这家公司继续成长，同时又不让它脱离家族的控制。皮埃尔·杜邦于1915~1920年在家族企业里创建的管理结构，后来成为通用汽车建立“专业管理”制度的基础。这个故事发生的时间，是杜邦家族买下这家几近破产的汽车联合企业，并且任命斯隆为总经理之后。

管理是一种“相变”

　　一家由所有者兼创业者带领“助手”经营的企业转变为一家需要管理团队的企业，这相当于物理学上所说的相变——物质从一种状态突然转化成另一种状态，从一种基本结构转化为另一种基本结构，例如水变成冰。斯隆的示例告诉我们，在同一个组织内部是可以完成这种转变的。但是，斯隆对通用汽车进行的重组，也说明这一转变只有在基本概念、基本准则以及个人思想彻底改变之后才有可能完成。

　　亨利·福特不想要管理者，于是他胡乱指挥下属和设计岗位，造成猜忌和沮丧的情绪，使自己的公司陷入混乱，并且妨碍甚至挫伤了管理人员。实际上，管理者在这些领域的唯一选择，是或好或坏地履行管理职责。至于那些职责，由于企业需要受到管理，因此它们总是存在的。这些职责得以履行的好坏，基本上决定了这家企业是能够生存和繁荣，还是会走向衰败并最终关门大吉。