如何进行团队管理
导语：团队刚刚组建过程中，多多少少会出现问题，冲突会比较严重，但是团队之间能做好沟通，这个是最关键。了解团队成员每个人的想法，有针对性的进行管理和分工。因此，如何进行如何进行团队管理呢?以下是我整理分享给大家的相关内容范本，希望能够帮助到大家!
如何进行团队管理
1、达成目标一致
目标指引着人前进的方向，只有目标一致、思想统一，团队成员才能够力往一处发，劲往一处使，才能够将团队的合力发挥到最大程度。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。
所以首先要把部门目标与公司目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经得过且过!”
2、激发人的潜能
内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。
要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩;而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：
(1)善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活。
(2)善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，帮助他消除工作的顾虑和压力;
(3)善于授权。
(4)善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景。
3、提升下属工作技能
下属工作技能的提升是管理者下属培养和辅导成效最显著的反馈形式。管理者可以根据不同的事项和需求采取不同的培训方法，以达到想要的效果。
如何进行团队管理
一支优秀团队的构成要素
一个真正的团队是一支不断变化的、充满生命力的队伍,在这个队伍中有许多人在一起工作。他们在一起讨论任务、评估观点、做出决定并为达到目标而共同奋斗。共同工作所有的成功团队都有如下基本特点:领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、交流通畅、掌握能按时完成任务必须的技能技巧,最重要的是,找到有利于团队发展的最佳队员组合。
(1)牢记每一位队员都会对你的团队有所帮助。
(2)谨慎地确立本团队的工作目标,并始终认真对待每一个目标。
一个成功的团队一般包括2至25名队员,有时人数会更多一些。但最终要的不是人数,而是团队的工作方式各队员在完成任务时如何各就各位。以下是三种基本的工作模式:
(1)重复性的任务和熟悉的工作要求队员们各有其确定的位置,独立完成工作,如同一条流水线;
(2)略带创造性的任务,要求队员们有固定的角色和工作程序,但同时还需要他们相互协调;
(3)要求不断创新且重视个人贡献的任务,需要队员们工作时密切合作,如同伙伴。此类工作方式在高级管理层中颇为盛行。
一支优秀团队的潜力是不可估量的。当队员们接到一项看似在他们能力之外的任务时,他们会在探索解决路径的时候互相增强信心。团体的创新力量远远超过任何个人的能力,因为“三个臭皮匠,赛过诸葛亮”。在团队中,集体力量是很重要的。利用并充分发挥集体力量,必须要鼓励合作。这是集体创造的灵魂。紧张的任务有利于促进团队成员之间的紧密合作,同时也给队员们一种紧迫感当队员们集中精力在最短时间内完成任务时,官僚作风也会悄然离去。一支卓越的团队将以它的出色成绩,为整个公司增添光彩。
了解团队的目标
组建一支团队后,下一步就应是确立目标了。如果团队各个队员的目标各不相同,那么这支团队的前景便岌岌可危了。当然,目标并不是一成不变的,要根据实际情况列出不同的目标。
建立团队关系网
所有团队,无论其目的为何,在很大程度上都依赖着优秀的联络工作。在公司内外充分利用各种正式和非正式的关系,为团队提供最佳支持。
了解对支持的需要,所有团队都极其需要朋友一个关系网络系统。在公司顶层,联系网络可以包括一个决策人,例如一位最高执行官;一个有影响的人,他的意见可能会被高级管理人员采纳;一个或多个操作人,他们自己的工作取决于团队工作的好坏;一个承诺人,由于某种原因,公司要求团队工作必须经过承诺人的同意。记住:要在公司内外拓展关系网络,使团队获得所需要的'支持,能够有效地开展工作。
如何进行团队管理
一、 完整的人员体系规划
完整的人员体系规划对于这种临时组建的复杂型团队管理，首先必须淡化人格特质的影响。一个团队中，有的人工作能力很突出，但是工作积极性不强，这时候除了需要解决体制问题，以激励机制来促进其工作的积极性，还需要拟定刚性的工作计划，定制详细的工作计划。 其次，检查工作计划。在一个新组建的团队中， 每个人的能力都很突出，但是在监督方面却没有做到位。好的办法就是“日清日毕”， 更具成果地推进计划。再次，就是培训。培训要根据项目的类型和人员结构的不同采取不一样的侧重点。培训一般的理解就是项目的操作思路，主要是“训”。一般这个临时组建的项目团队人员的知识结构应该是比较完备的，类似于项目团队管理比较成功的企业上海大众以及大化集团来讲，在项目实施过程中，不是去完善这些人员的知识结构，而是进行“工作规范”。但是像第一次进入铁路建设领域的中水电，他们则摒弃了理论化的培训思路，通过兼顾知识技能和“训”的特点，以员工素质是项目成败的关键为出发点，根据“需要什么培训什么、缺什么补什么”的原则，狠抓了员工的培训。结合岗位和工作实际，集中组织了外出观摩考察37次，集中组织外部培训4322人次，集中组织内部培训5683人次，工区组织内部业务培训3243人次，启动了“每周一课”大型系统培训。通过大力推行全员培训，实现了管理人员、特种作业人员全部持证上岗，有效提升了从业人员的素质。并要求在每次培训过程中，强调各岗位的工作规范，对每位员工进行职业化教育。
二、人员冲突的事前规避
作为一个项目经理来说，面对团队成员的冲突， 需要以一种积极的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“变化”。在项目中不考虑可能发生的变化是不可思议的。不过在面对项目可能发生变化而带来的项目风险时，项目管理人员应及早预测可能出现的风险，做好风险储备。对于项目经理来说，需要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么。从背景资料和沟通过程中了解到每个人员的优势。事前规避，让每个人都去做他擅长的事情，有利于冲突的避免。涉及到团队人员跟他原来隶属部门的协调，就应该由项目经理去协调。中国水电集团首次中标的京沪高速铁路项目，由于第一次做铁路，他们的人员机构非常复杂，来自五湖四海，集团内外。而且在项目运行的中途还从各内部工程局以“培训”的名义借调了部分人员到项目经理部工作。这里就牵扯到了许多员工与原单位的包括工资、奖金、人事任免、社保、激励约束、考核等一系列关系。这个时候，项目经理就要以项目团队的工作为重心，去协调该人员原来隶属部门的工作，帮助他们减轻工作压力，特殊的必须处理的工作就应该亮绿灯，让他们去完成应该完成的工作。在做完一个项目以后，项目经理就应对这个人员进行及时的评价。以正面的评价为主，在个人发展上给予建议。从知识结构、人际交往能力、工作方法以及工作态度等方面给出建议。
三、非正式的沟通
从某种程度上来说，冲突也是必要的。针对事件的冲突，可以让团队人员建立一种工作的状态。当然，冲突的建立必须是以工作为前提。每天的沟通会在加快人员了解中起着非常重要的作用。团队人员针对问题， 发表自己的意见和观点。同时， 通过一些活动本身，逐渐在团队人员大脑里面形成一种习惯，在发生冲突的时候，就仅限于事，而不是人。而在一些人员的语言技巧以及一些相关字眼使用方面，采取非正式的沟通，让团队人员在今后的相处上更加和谐。对于一个团队来说，每个人的压力都很大，通过活动来减少压力是必不可少的。在活动的同时，建立一种非正规的沟通渠道， 从而促进团队成员的相互信任和理解，减少摩擦。 目前社会上也有许多关于团队合作、磨练的机构，比如拓展训练、野外生存、极速运动等。
四、项目经理的绝对权利
项目经理一般具有这样几种权利： 职位权， 即公司对其职位的定位; 强制权，即向团队成员下命令的权利;奖励惩罚权利 即全面控制能力;专家权力，专业领域能力强，让人信服;感召力，即个人魅力， 沟通、协调方面的能力;参照权利评审和汇报权，参照和利用领导的影响力。
大家好，我是羽翼课堂创始人Benny。三个主要的阶段：知识引入阶段，问题解决阶段，体系建立阶段，所适用的培训需求分析的法宝：
知识引入阶段：关注课程主题与内容
知识引入阶段，也称作是绝大多数企业接触培训的第一阶段。这个阶段的培训需求调查与分析较为简单，关键点就是什么培训内容，是目前企业或培训对象感兴趣的。培训，在这个阶段，作为一种活动（Activity）被企业了解和认知。主要的需求分析流程如下：
首先，收集培训课题。通过：
• 过往企业曾实施过的课程
• 借鉴同行、类似岗位实施采纳的课程
• 内部收集各部门培训需求后汇总
其次，落实培训需求，通过：
• 制定培训计划
• 将培训计划表发给员工
• 员工选择课程，直线管理者审核
• 培训部门或HR部门组织培训
解决问题阶段：关注短期成效
在这个阶段的企业，开始对单纯的知识引入的效果提出质疑，关注点转移为：培训能解决什么问题。期望培训达至立竿见影的效果。
从企业的关注点的变化，注定了结果导向的设计的思考模式，培训需求分析，要从业务目标出发，逆向倒推，进而寻找或开发合适的课程。
解决问题阶段的需求分析与设计思路主要有以下几个阶段：
• 了解业务和客户需求
• 界定问题：何时何地需要培训？
• 培训分析：应用培训的正确途径
• 开发合适的培训解决方案
• 培训实施并验证成效
培训要满足业务需要，要短期快速见效，就必须要有很强的业务针对性，才会看到立竿见影的效果。
因此分析培训需求，需要在组织层面，与各业务单元的直线经理建立同盟关系，了解业务，理清培训目标、培训效果、业务收益之间的关联关系。
体系建立阶段：持续人才培养与输出
到达体系建立阶段的企业，不仅仅要有针对各个业务板块关键岗位的培训课程，更重要的是一条清晰的“培训学习组成→员工行为改变→业绩绩效提升”的清晰路径的同时（如图4），针对组织内的人才进行有针对的个人成长规划。
通过对组织内每个员工的当前行为绩效与组织期望要求之间的差距，进行培训需求的分析，进而形成年度、季度或月度培训计划。
