为什么培训一直没效果？这2大误区你中招了吗
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最近看了《艾瑞咨询2021年中国企业培训行业研究》，报告显示，企业员工通过培训所学的内容，大约只有10%-20%被应用到了工作中。“培训内容与业务贴合度不够，学习成果难以转化”是企业开展培训工作中遇到的主要问题。
然而，这并不是什么了不得的发现，因为这几乎是所有学习发展从业人员甚至管理者的痛点。如果我们每年都做一次这样的调研，大概结论也不会有什么变化。
圈外自从去年开始做企业业务以来，几乎每个客户都会跟我们讨论这个话题。实际上，大多数HR和管理者都知道学习培训要跟业务结合、跟效果挂钩，“训战结合”喊了很多年，各种尝试也做了不少，但为什么效果还是不如人意？而且问题好像还更严重了。
实际上，过去很多行业，尤其是传统行业，模式和业务变化不大，企业常常只需要做些通用技能和领导力的培训就好，即便跟业务不挂钩，企业照样发展，影响也不会太大。
但是这几年，新商业新技术开始从互联网行业席卷到传统行业，很多企业都在喊“转型”，业务变化越来越快，经营压力越来越大，这种情况下，学习项目跟业务的贴合度就会变得尤为重要。因为和平时代搞搞学习培训是锦上添花，而转型时代搞学习培训就真的是关系到企业生存发展了。
那么，到底怎样才能让学习项目真正跟业务结合起来？
实际上一个学习项目的设计，很多环节都对结果有影响，今天要谈的是其中最重要的一环：培训需求调研。
谈正确的方法之前，我们先谈两个在培训需求调研、培训计划制定中常见的误区。这两个误区，其实对应了两种极端。
之前有客户提到他们在做需求调研的时候，主要是发问卷，问卷里有个问题是：“以下课程你（或者你的团队）想要学哪一门？还有哪些请补充。”
或者，还有一些企业的做法是，找业务领导聊一下，他们怎么说，HR团队尽量满足就行。
但是，我们需要清楚的是，企业搞学习不是为了满足个人的学习需求，而是为了满足企业的发展需求。
如果让业务部门直接提课程需求，就把培训需求澄清，定义成“支持性工作了”。
但实际上，HR部门或者学习发展部门，应该是企业内部的一个“咨询角色”，需要通过专业的分析，把企业的业务战略、业务部门的工作目标、管理者的学习需求翻译成“培训需求”。因为在业务部门面前，我们才是人才培养专家。
如果这个“翻译”的工作变成了“支持”的工作，那培训注定无效。培训部门也会沦为“课程采购部门”。
前面的误区，是直接让业务部门提需求，而在很多企业，则是另一个极端，从头到尾就是HR部门闷头想，不管业务部门需要什么，这就陷入了另一个极端：培训需求脱离业务。
这里的问题在于，还是把培训当成一项工作任务，而不是业务提升的抓手。
HR部门作为职能部门，距离业务是远的，即便在很多会议上能够看到和听到关于战略和业务的很多信息，但是对业务挑战的体感是不如业务部门的。因此，仅仅靠自己的人才培养方面的专业性，是很难得出有效的培训需求的。
基于上面两个误区，我们能够知道：不管是“发问卷”、还是“做访谈”，这些方式的目的，不是为了直接从业务部门那里得出答案，而是通过这些手段，来引导业务部门共同思考，共创出学习主题。
那么，具体怎么做呢？我们可以根据“企业战略需求”、“关键岗位绩效需求”、“个人学习需求”的顺序，逐层来拆解，接下来会介绍具体的方法。
一般来说，领导对于培训工作的指示都是简明扼要，有大方向，但是缺乏明晰的聚焦点，而培训部门需要把这个大目标拆解成一个一个小的达成要素。这里我们通过一个具体的案例来讲。
有一个做连锁零售的企业，CEO提出要培养“零售管理人才”，支撑公司未来3年的扩张计划。
零售管理人才，在这家集团企业有几千个人，上到业务副总、区域总监，下到片区经理、门店店长，到底培养什么级别的管理人才，又要培养些什么？
首先，可以去了解企业的业务战略，发现在企业3年规划里，销售策略其中有一个是加大终端渠道布局，提升消费者体验感。而面向消费者的第一阵地就是门店，这样看来，对于培训人群的选择，优先应该是门店店长。
接下来要根据“岗位绩效需求”，剥离出门店店长的关键技能短板。
这时，跟HR部门拿到目前门店店长的岗位职责和绩效考核结果，发现一个问题：门店人效偏低。
原来大多数门店店长都是业务标兵出身，自己做业务很强，但是对于店员的辅导带教非常有限，因为实在忙不过来。
接下来就从“个人学习需求”的角度，找门店店长聊工作中的问题。发现店长自身经营门店非常辛苦，排班排不过来就自己上，而店员积极性不强，遇到没有顾客的情况就不知道干什么，工作中存在懈怠。
综合下来，店长在辅导和激励下属方面能力需要提升，于是选定了“绩效管理”作为主要课程，“辅导下属”、“激励下属”作为辅修课程，让店长用“绩效”的方式管理和激励员工，加以自己业务能力的辅导，从而帮助门店提升人效。
总结一下，依据需求的优先级，依次逐级拆解，可以得出结合业务的培训需求：
看到这里，大家是不是思路也清晰了很多，后面做培训需求调研也不用担心被业务部门牵着鼻子走了。
在数字化转型如火如荼的今天，企业之间比拼的就是人才胜任岗位的速度。如果因为“误诊”让培训没有效果，那损失的不仅仅是培训预算，更是企业发展的时机。
<<<圈外 学习笔记
然而，这并不是什么了不得的发现，因为这几乎是所有学习发展从业人员甚至管理者的痛点。如果我们每年都做一次这样的调研，大概结论也不会有什么变化。
圈外自从去年开始做企业业务以来，几乎每个客户都会跟我们讨论这个话题。实际上，大多数HR和管理者都知道学习培训要跟业务结合、跟效果挂钩，“训战结合”喊了很多年，各种尝试也做了不少，但为什么效果还是不如人意？而且问题好像还更严重了。
实际上，过去很多行业，尤其是传统行业，模式和业务变化不大，企业常常只需要做些通用技能和领导力的培训就好，即便跟业务不挂钩，企业照样发展，影响也不会太大。
但是这几年，新商业新技术开始从互联网行业席卷到传统行业，很多企业都在喊“转型”，业务变化越来越快，经营压力越来越大，这种情况下，学习项目跟业务的贴合度就会变得尤为重要。因为和平时代搞搞学习培训是锦上添花，而转型时代搞学习培训就真的是关系到企业生存发展了。
那么，到底怎样才能让学习项目真正跟业务结合起来？
实际上一个学习项目的设计，很多环节都对结果有影响，今天要谈的是其中最重要的一环：培训需求调研。
谈正确的方法之前，我们先谈两个在培训需求调研、培训计划制定中常见的误区。这两个误区，其实对应了两种极端。
之前有客户提到他们在做需求调研的时候，主要是发问卷，问卷里有个问题是：“以下课程你（或者你的团队）想要学哪一门？还有哪些请补充。”
或者，还有一些企业的做法是，找业务领导聊一下，他们怎么说，HR团队尽量满足就行。
但是，我们需要清楚的是，企业搞学习不是为了满足个人的学习需求，而是为了满足企业的发展需求。
如果让业务部门直接提课程需求，就把培训需求澄清，定义成“支持性工作了”。
但实际上，HR部门或者学习发展部门，应该是企业内部的一个“咨询角色”，需要通过专业的分析，把企业的业务战略、业务部门的工作目标、管理者的学习需求翻译成“培训需求”。因为在业务部门面前，我们才是人才培养专家。
如果这个“翻译”的工作变成了“支持”的工作，那培训注定无效。培训部门也会沦为“课程采购部门”。
前面的误区，是直接让业务部门提需求，而在很多企业，则是另一个极端，从头到尾就是HR部门闷头想，不管业务部门需要什么，这就陷入了另一个极端：培训需求脱离业务。
这里的问题在于，还是把培训当成一项工作任务，而不是业务提升的抓手。
HR部门作为职能部门，距离业务是远的，即便在很多会议上能够看到和听到关于战略和业务的很多信息，但是对业务挑战的体感是不如业务部门的。因此，仅仅靠自己的人才培养方面的专业性，是很难得出有效的培训需求的。
基于上面两个误区，我们能够知道：不管是“发问卷”、还是“做访谈”，这些方式的目的，不是为了直接从业务部门那里得出答案，而是通过这些手段，来引导业务部门共同思考，共创出学习主题。
那么，具体怎么做呢？我们可以根据“企业战略需求”、“关键岗位绩效需求”、“个人学习需求”的顺序，逐层来拆解，接下来会介绍具体的方法。
一般来说，领导对于培训工作的指示都是简明扼要，有大方向，但是缺乏明晰的聚焦点，而培训部门需要把这个大目标拆解成一个一个小的达成要素。这里我们通过一个具体的案例来讲。
有一个做连锁零售的企业，CEO提出要培养“零售管理人才”，支撑公司未来3年的扩张计划。
零售管理人才，在这家集团企业有几千个人，上到业务副总、区域总监，下到片区经理、门店店长，到底培养什么级别的管理人才，又要培养些什么？
首先，可以去了解企业的业务战略，发现在企业3年规划里，销售策略其中有一个是加大终端渠道布局，提升消费者体验感。而面向消费者的第一阵地就是门店，这样看来，对于培训人群的选择，优先应该是门店店长。
接下来要根据“岗位绩效需求”，剥离出门店店长的关键技能短板。
这时，跟HR部门拿到目前门店店长的岗位职责和绩效考核结果，发现一个问题：门店人效偏低。
原来大多数门店店长都是业务标兵出身，自己做业务很强，但是对于店员的辅导带教非常有限，因为实在忙不过来。
接下来就从“个人学习需求”的角度，找门店店长聊工作中的问题。发现店长自身经营门店非常辛苦，排班排不过来就自己上，而店员积极性不强，遇到没有顾客的情况就不知道干什么，工作中存在懈怠。
综合下来，店长在辅导和激励下属方面能力需要提升，于是选定了“绩效管理”作为主要课程，“辅导下属”、“激励下属”作为辅修课程，让店长用“绩效”的方式管理和激励员工，加以自己业务能力的辅导，从而帮助门店提升人效。
总结一下，依据需求的优先级，依次逐级拆解，可以得出结合业务的培训需求：
看到这里，大家是不是思路也清晰了很多，后面做培训需求调研也不用担心被业务部门牵着鼻子走了。
在数字化转型如火如荼的今天，企业之间比拼的就是人才胜任岗位的速度。如果因为“误诊”让培训没有效果，那损失的不仅仅是培训预算，更是企业发展的时机。
<<<圈外 学习笔记
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