Question

集团管控模式选择需要注意什么？

Answer 1

目前非常严重，但是没有引起很多企业重视的一个问题是，国内的很多产业集团，已经逐渐变成控股集团而不自知。集团企业和其下属，在战略管理上，应当如何衔接？本文由仁达方略王吉鹏先生谈如何选择？
我们现在很多集团公司，本身是重组联合形成的。不管是行政性的，还是市场性的，是原来多家企业合到一起形成的。同时也有可能，我们原来已经有一家集团公司，后来我们又经过投资也好，行政性也好、市场衔接也好，形成新的集团企业，总之是重组。
这里边有一个逻辑问题：我们很多企业，不是先有战略后重组，而是先重组后有战略。
那么他对下属企业的战略梳理上面就受制很多，没有体现出一个战略重组，只是体现出一个重组战略。
这样的集团企业在战略选择上是很痛苦的，所以在做集团管控的时候受到的制约性因素比完全通过市场发育形成的集团更严重——
在战略领域，目前非常严重，但是没有引起很多企业重视的，就是产业集团成长为其他类型集团的问题。
什么概念呢，我们国内的企业，比如说国有企业，以央企为例，都是有主业限定的。比如中石油、五大电力集团、中粮等，都有一个非常明确的产业集团概念，打上了非常强的产业烙印。那么这些集团公司，就以产业集团自居了。
产业集团，按照原来的俗话讲，就是主业突出：一业为主，相关多元。产业集团的管控模式，跟一个投资集团的管控模式，是完全不同的。但我们的思维还停留在产业集团上，实际上我们现在绝大多数多元化的集团，它已经不是产业集团了。
比如中石油，它以石油起家，还是中国最大的旅游酒店集团——不谈其他产业，仅石油、旅游已经是两大主要业务了，你说它是一个什么样的产业集团呢？
中石油已经从一个产业集团变成了一个产业投资集团，如果再多元化投资，它就会形成控股集团，而控股集团是没有产业特征的。
比如说巴菲特的哈撒韦集团，它持有可口可乐、比亚迪的股份，那个时候它还是大股东——但是它只控股，没有产业的概念。
比如说我们现在的联想控股。联想是做什么的？这里的“联想”要打上引号，你得问是哪一个联想。联想控股的老板是柳传志，他是最上一层的，那联想控股就是一个控股集团，下面分为三大产业集团和两大投资集团。
三大产业集团，杨元庆那边是做PC的；神州数码做IT分销的，老总是郭为；然后它又发育出来一个融科智地，做房地产的。