六西格玛管理咨询公司如何运用精益6西格玛为企业创造竞争优势？
2016-11-28 · 最值得信赖的管理咨询专业机构
天行健管理咨询
运用精益6西格玛创造竞争优势：
精益6西格玛为CEO提供了一种创造并保持显著竞争优势的方法。实际经验已经表明，既运用精益又运用6西格玛的公司甚至可以将提前期减少80%，将间接制造费用和质量成本降低20%，并且将准时交换率增加至99%以上。在产品开发流程中应用精益可以将营销时间减少50%,还可以将材料成本降低5%-10%。为了将CEO的战略由观察转变成项目执行，并且创造出能够扩展战略选择范围的业务生产能力，就要开发一种优越持久的转换工具，竞争优势由此产生。
因此，第一个问题是“为了创造股东价值，我们应该如何将精益和6西格玛融合到有效的战略中?”
由于许多公可已经做了大量的工作。路标已经相当清楚。精益6西格玛的实施大约包含三个主要阶段，下面是一个概览:
1、启动
①得到CEO的支持，制定一个为期2-5年的财务和绩效目标，并且得到损益经理的支持；
②制定远景规划，搭建基础架构；
③首先培训精益6西格玛内部的最高领导层。
2、选择项目和资源
①选择潜在的未来领导人作为冠军和黑带；
②为冠军树立起以净现值(NPV)为项目选择标准的概念；
③为黑带提供关于团队领导和精益6西格玛工具方面的培训。
3、实施、可持续性、发展
①为启动项目提供专家培训；
②利用DMAIC流程追踪项目直至最终结果；
③使精益6西格玛成为公司所有业务的组成部分，并且增强精益6西格玛的能力使之成为公司长期关注的焦点。
这个流程以6西格玛为基础结构结合了精益理念(以价值为基础的项目选择，周期时间效率)，并且确立了长期路标。这种做法克服了犹豫，在组织内部创造了主动性。但是，最重要的元素是这两种方法本身所无法把控的:高级管理层的支持和参与。幸运的是，由于精益6西格玛工具说明了潜在项目如何产生股东价值，所以让高层管理人员参与实施会相对容易。
为什么需要高级管理层的支持？精益6西格玛具备在不到一年的时间内迅速增加公司内在价值的潜力，但是这必须以达到由精益6西格玛所确定的成功标准为前提:
①CEO和高级管理人员的参与；
②1%--3%的专职人员投身于改进项目；
③将项目加以等级划分、审定和对照计划进行跟踪的架构；
④注重精益6西格玛投资的回报率。
失败的原因恰恰相反:
①CEO和高级管理人员不参与；
②所需人力均为兼职或明显低于专职人员的1%；
③黑带松懈，没有进行培训或者为项目划分等级；
④没有用来对照计划来管理和跟踪项目的架构；
⑤过于注重流程的成本，而不是回报或ROICO。
一、精益六西格玛管理在公司应用过程中存在的主要问题
从国内公司应用精益六西格玛管理咨询方法的实际情况看，发现还存在一些突出问题和薄弱环节，主要表现在：
1、思想认识不够到位
公司没有全面地认识和理解精益六西格玛管理方法的基本内涵，对实施过程中可能出现的矛盾和困难缺少足够的认识，管理层对推进精益六西格玛管理咨询过程当中需要承担的责任不明，投入的时间和精力不够，对管理方法的应用停留于帮助层面，站在旁观者的角度，一旦工作遇有阻力，就会半途而废。
2、精益六西格玛管理的应用缺乏整体规划
精益六西格玛管理方法未能很好地与公司发展战略相衔接，过于强调管理项目实施数量，和培训场次等末节问题，对公司经营管理体系的作用和成效关注不够，影响了精益六西格玛管理咨询的应用实效。
3、管理项目的选定不够科学合理
有的公司由于实践经验不足、统筹考虑不够，在缺乏指导的情况下，选择和确定的精益六西格玛管理咨询项目实施的周期较长，有的甚至超过半年，无法使广大员工及时看到精益六西格玛管理方法对公司在完善管理、提升效益等方面带来的变化，动摇公司的信心和决心，影响了实施效果。
4、执行力不强
公司内部对实施精益六西格玛管理咨询没有形成广泛的共识，多数员工对对精益六西格玛管理方法的成效持怀疑态度。在实施精益六西格玛管理的过程中，推动项目实施变成少数人的事，多数人员安于现状、不想改变，说问题、找借口、推责任的多，找方法、求突破、担责任的少，影响了精益六西格玛管理的顺利实施。
二、公司应用精益六西格玛管理咨询的对策和建议
1、结合公司科学确定出精益六西格玛管理项目
精益六西格玛管理咨询要应用于公司，最终结果必须体现在具体实施项目之中。在精益六西格玛管理方法应用初期，公司就要根据生产经营的实际，结合创优、对标、绩效等目标管理指标，尤其是要针对影响公司长远经营和发展的重点难点问题，科学合理地选择和确定精益六西格玛管理项目课题，通过管理项目的实施，促进公司基础管理质量和水平的提升，保障经营发展战略目标的实现。
2、逐步开展精益六西格玛管理方法的导入及推进工作
引入精益六西格玛管理咨询时公司要及时研究出台精益六西格玛管理专项推进计划和方案，制定精益六西格玛管理导入与推进工作指南，根据推进计划及导入流程，设立精益六西格玛专项工作的组织机构，明确职责权限，开展生产能力的测评工作，组织召开启动大会整体推进管理项目实施。研究制定精益六西格玛管理具体措施和办法，对项目的立项、评审、实施、结题等内容和流程做出明确规定，同时细化项目内容，严格执行项目流程，推动项目落实。
