Question

管理学原理 王刚在一家家电企业担任副厂长一职，前几年里，该厂的效益逐年上升，势头良好。但是今

情况有所不同。厂里效益下降，工人也消极怠工，产品质量也大不如前，这更加影响了销量，形成了恶性循环。王刚对此现象十分的着急，针对上述现象，请你分别以科学管理思想、行为管理思想、权变管理思想三种思想为他分析面临的问题并提出解决办法。

Answer 1

第二章　管理思想的发展（案例）

自我改善的柔性管理[2][②]

大连三洋制冷有限公司(简称大连三洋) 成立于1992年9月，于1993年正式投产，现有职工400余人，是由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株式会社三家合资兴办的企业。
大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。当时他们对外，面对来自国内外同行业企业形成的市场压力；对内，则面临着如何把引进的高新技术转化成高质量的产品，如何使来自各方面有着文化程度、价值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员工，形成统一的经营理念和行为准则，适应公司发展的需要的问题。因此，大连三洋成立伊始，即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵纪守规意识。
可是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已困返不能适应企业的管理需求，有的满足不了员工实现其精神价值的需要。更为重要的是，随着国内外市场竞争的激烈，大连三洋如何增强自身应变能力裤尺兄，为用户提供不同需求的制冷机产品，就成为公司发展过程中必须要解决的问题。因此，公司针对逐渐培养起来的员工自我管理的意识，使其逐步升华成为立足岗位的自我改善行为，即自我改善的柔性管理，从而增强了公司在激烈市场竞争中的应变能力。
大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不能把员工当成“经济人”，他们是“社会人”和“自我实现的人”。基于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了职工自我改善的柔性管理。
通过这种管理和其他改革办法，大连三洋不但当年投产当年盈利，而且5年利税超亿元，合资各方连续3年分红，很快已收回投资，并净赚了两个大连三洋。以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的部分内容：
员工是改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即坚持进行以“爱我公司”胡袭为核心的教育，以“创造无止境改善”为基础的自我完善教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工危机意识与改善欲求的基础上，总结出了自我改善的10条观念：
1．抛弃僵化固定的观念。
2．过多地强调理由，是不求进取的表现。
3．立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。
4．真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。
5．从不可能中寻找解决问题的方法。
6．只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。
7．改善的成功，来源于集体的智慧和努力。
8．更要重视不花大钱的改善。
9．完美的追求，从点的改善开始。
10．改善是无止境的。
这10条基本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改善的指导思想和自觉的行为。
大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从公司创建起，他们就制定了严格规范的管理制度，要求员工要适应制度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需要的自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度能促进员工的发展具有相对的灵活性。
例如，他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释，“当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到公司时，请拨打7317375通知公司。”在这里没有单纯“不准迟到”、“不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章制度“人性化”的一面。公司创立日举行社庆，公司将所有员工的家属都请来予以慰问。逢年过节，公司常驻外地的营销人员，总会收到总经理亲自操笔的慰问信。在他们那里，“努力工作型”的员工受到尊重。职工合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。企业与员工共存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升着员工的生活质量，员工以极大的热情关心公司的发展，通过立足岗位的自我改善成了公司发展的强大动力。

第六章　组织文化（案例2）
华为基本法[9][⑨]
华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人,85%大学以上学历。
总结华为二十多年来的迅速发展，其独特的企业文化功不可没。1996年初开始，华为公司开始了“华为基本法”的起草工
《华为公司基本法》（摘要）
一、核心价值观
（追求）
　　第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
（员工）
　　第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
　　（技术）
　　第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
　　（精神）
　　第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
　　（利益）
　　第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
　　（文化）
　　第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
　　（社会责任）
　　第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标
　　（质量）
　　第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
（人力资本）
　　第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
　　（核心技术）
　　第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
　　（利润）
　　第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
三、公司的成长
　　（成长领域）
　　第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
　　（成长的牵引）
　　第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
　　（成长速度）
　　第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
　　（成长管理）
　　第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。
四、价值的分配
　　（价值创造）
　　第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
　　（知识资本化）
　　第十七条 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
　　（价值分配形式）
　　第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
　　（价值分配原则）
　　第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。
　　按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
　　（价值分配的合理性）
　　第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

第十九章　控制与控制过程（案例）
施贵宝公司内部控制制度①

一、内部控制制度的目标
第一，保护资产的安全。第二，准确反映企业财务状况，给决策提供可靠保证。第三，保证政策规章和法规被遵守。第四，提高管理效率。相应的，施贵宝设计了以下的内部控制结构：
二、内部控制的基本原则
1、不相容职务相分离的原则。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任，既可能弄虚作假，又能够掩盖其错误行为的职务。不相容职务分离就是要求把不相容职务由不同的人担任。该公司的内部控制制度正是通过对授权、签发、核准、执行、记录五个环节合理的分工，实现了不相容职务的分离，保证了内部控制作用的发挥。
2、合理的授权制度。授权制度指企业在处理经济业务时，经过授权批准进行控制，即规定每一类经济业务的审批程序，以便按程序办理审批，避免越级审批和违规审批的情况发生。
3、适当的信息记录。记录企业内部控制的重要方面信息。信息记录可分为管理文件和会计记录。
4、可靠的资产安全。其主要内容有：限制接近、定购盘点、记录保护、财产保险、财产记录监控。
　　5、健全的内部审计。
三、内部控制流程设计
1、收入循环。
⑴定单处理。该公司在发展新客户时，采取了非常严格的考核制度，如要求新客户证照齐全，同时还需要进行其它全面的考察。此外，定单必须顺序编号，如有缺号，必须查明原因。
⑵信用和退货控制。该公司根据自身实际经营状况、市场竞争的激烈程度与客户信誉情况等制定信用标准，并按规定向客户授予一定的信用额度。此外，该公司还严格控制销售质量，以减少退货损失。
⑶开票与发货。开票与发货职务相分离。开票以有关票据为依据，如客户的购货定单、发货通知单等。发货通知单要编号，以保证所有发出货物均开票。发票和发货单须经有关主管部门和人员审批。
(4)应收账款管理。定期检查应收账款明细账余额并进行账龄分析。定期与客户对账，及时催收、回笼资金。确保收到的款项按时入账，并按事件顺序销账。
2、生产循环。
⑴生产循环职责分离。生产计划的编制与复核、审批相分离；产成品的验收与产品制造相分离，存货的审批、发放、保管与记账相分离等。
(2)存货保管责任与实物安全控制。该公司建立了严格的存货保管制度，以保证实物财产的安全。同时，对存货规定合理的储存定额，定期考核，积极处理超储积压的存货，加速资金周转。
(3)定期对存货进行盘点，做到账实、账卡、账表、账账相符，并购买足额保险。
3、付款循环。
⑴采购，原材料的请购、采购、验收、付款、记账必须由不同的人员担任。采购员只能在批准的采购计划内就货物名称、规格、数量进行采购，不得擅自改变采购价格与内容。
(2)验收。只有经过验货后方可执行付款的审批手续(预付款业务除外)，此举旨在保证货物的价格、质量、规格等符合标准。验收部门则严格按合同规定的品种、数量、质量进行验收。
(3)付款。发票价格、运输费、税款等必须与合同复核无误，凭证齐全后方可办理结算，支付货款，且货款必须通过银行办理转账。定期核对应付账款明细账与总分类账。
4、信息管理
⑴凭证连续编号。凭证的使用必须按编号次序依次使用。领用空白凭证必须经过登记备案。
(2)建立定期复核制度，定期对凭证的填制，记账、过账和编制报表的工作进行复核。
(3)建立总分类账和明细分类账，总分类账和日记账的核对制度。
(4)业务经办人员在处理有关业务后必须签名，盖章，以备日后追溯责任。
(5)建立完善的凭证传递程序。
(6)执行定期的会计信息分析制度，以便及时发现信息失误。
在内部控制过程中，应该注意：一是要求成本效益分析。二是注意例外控制。三是防止内部控制执行人渎职。四是防止管理层滥予授权。

澳柯玛电器公司
第一步是采用新技术、新工艺开发新产品。企业亏损的直接原因是产品滞销。企业为了生存下去必须生产出市场认可的产品。为此，公司总经理卖掉了专车，挽留了技术骨干，开始研究开发新产品。经过努力，终于研究出了1990年第一代产品150L家用冰柜，产品投放市场后，深受用户喜爱，当年企业扭亏为盈。
第二步是改造先天不足的引进生产线，提高机械自动化程度，劳动生产率成倍提高。澳柯玛把仅有的资金投入到原有生产线的改造上，通过小改小革，填平补齐，使企业产量迅速扩大，生产能力由1990年的8409台到1993年的2万台，1994年的23万台，1995年的65.6万台，连年翻番。
第三步是加快新产品开发步伐，产品向多品种、多规格系统化发展。市场对冰柜的需求是多层次的，澳柯玛公司不断开发研究新产品，每年都有几十个新产品问世。
第四步是抓住有利时机，在市场需求量扩大的情况下，大胆决策，发展规模经济。为扩大企业规模，降低成本，澳柯玛公司在原有10000平方米厂房的基础上充分利用每一份空间，通过增加生产面积，扩大生产能力，使10000平方米的厂房具备了100万台/年冰柜生产能力。
澳柯玛的自我挖潜改造道路有以下五个特征：
一、眼睛向内，自我挖潜改造
几年来，澳柯玛公司克服了等、靠、要的倾向，眼睛向内，把立足点放在企业自身，挖掘企业自身的潜力并进行滚动式技术改造。不贪“洋”，不求“全”，坚持“小步快跑、滚动改造”。除一些关键测试仪器外，主体设备都是国产的，仅投资120万元的扳金生产线，能加工7种不同规格的冰柜箱体，其性能好于国外同类产品，而价格却不到国外产品的1／7。为了解决厂房面积不足，确定在现有标准厂房内搭造二层平台，建筑队折价100万元并要求必须停产，澳柯玛人自己动手，只花20万元就完成了这一改造任务，且丝毫没有影响生产。
二、以市场需求为动力，加快产品结构调整
1990年时，澳柯玛公司瞄准了小型家用冷冻冷藏箱市场，迅速开发出了以80L、120L、150L为代表系列，产品投放市场后，被广大消费者接受。1993年，随着冷冻、冷饮食品的兴起，大型商用展示柜的需求增大，澳柯玛公司又紧紧抓住了这一有利时机，形成商用展示柜的生产能力，迅速占领了市场。进入1995年，国内外一些大规模的冷饮食品企业为了扩大自己产品的市场占有率，纷纷推出了专柜销售。为适应集团化消费，澳柯玛公司成立了冷冻冷藏配套分公司，负责为冷饮企业、军队、社会团体提供集团化消费。目前，公司已与美国雀巢公司、和路雪公司、美登高公司、美猴王、新大陆等冷饮食品公司建立了长期的合作关系。
三、在技改中不断提高产品的科技含量
1995年，公司为尽早实现我国对环保工作做出的国际承诺，在原有设备的基础上，进行改造和增加设备，生产研制无氟冷冻、冷藏箱。从产品结构设计、工艺技术、设备配套等各个环节，增加技术含量，提高系统循环和保温性能，采用新型无氟压缩机和制冷机，提高制冷效率，达到节能的目的。
四、通过技术改造发展规模经济，将技术改造与与向规模经济发展相结合
五、总体规划，分步实施，实现技改的良性循环
1．建立项目决策咨询委员会。公司建立了以总裁为首的计划、企管、技术、外供、销售筹参加的决策咨询委员会，同时还邀请大专院校、科研机构、商业单位、信息部门等社会权威人士参加，每半年召开一次例会，调研市场，分析企业自身的技术水平、产品、工艺等各方面存在的问题，确定技改项目。
2．制定技术改造规划，实行动态式技改管理。
3．建立项目责任制。制定了澳柯玛技改项目责任制实施办法，实行技改项目矩阵管理，每位职工都可以参与技改项目。在不改变目前的工作隶属关系的情况下，直接向项目负责人复查。项目负责人由职工推荐、竞争投标产生。
4．建立技改项目评审验收制度。目的在于检验技改项目的质量，建立了评价技改项目指标体系，以确保科技对经济增长的贡献程度。

第二十三章　企业组织创新（案例）
美特斯邦威：温州的虚拟企业①

在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营” 之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。
2002年8月23日，一个专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务的应用情况。在这里已经看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威集团，竟然自行研究开发了包括ERP在内的全部信息系统！专家组认为，在目前的国内企业中，美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位，真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。
这其中，一个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴的年轻人起到了重要的作用，这个人就是从零开始创建美特斯邦威IT部门的集团副总经理王泉庚。从公司底层做起的王泉庚用了8年时间来诠释颇具中国特色的CIO（Communication，Integration，Organization）的新定义。
一、沟通（Communication）
资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限。这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通。对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的任务。王泉庚坚信，“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，你一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已。”
1995年，3年来一边在温州读夜大一边做家教的王泉庚在毕业后不久应聘到了刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员。工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立了市场信息部，让他来负责，主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息。草创中的美特斯邦威百业待兴，不怎么安于本职工作的王泉庚总惦记着用上自己业余时间学的计算机知识。计算机语言的基础理念之一在于标准化，王泉庚利用业余时间自己不声不响地编起了条码，这个办法让美特斯邦威不断推陈出新、数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。最终，“没有什么额外投资，除了本身耗材成本”的条码，不仅让美特斯邦威购买了第一台电脑，而且从1996年开始，公司就要求出库、入库全部使用条码技术。
“先不提投入多少资金，干出成果来再说，干不好就不要说”的沟通模式，对最常见的大鸣大放的企业信息化推进模式是一种真正的挑战。影响了几代民营企业的毛泽东思想里，随处可见这种“打得赢就打，打不赢就跑”的实利主义，在这样的企业管理层面前，大谈什么IT的技术趋势、新经济的未来远景之类的苍白语言只能是自寻死路。
二、集成（Integration）
--- “我们的信息化绝不是在赶热潮，一般都是在管理上遇到了问题，用传统办法解决不了才去实施的。服装这种在我国发育得比较完善的传统行业，竞争的主要焦点第一在于成本，信息化无疑触发了对降低运营成本的追逐；第二就是速度，服装行业的预测往往不准，结果往往造成不是积压，就是缺货，信息化对这一问题也有很好的解决能力。”小试牛刀即大获成功的王泉庚仍然不敢忘了“用最少的钱做更多的事”这一在民营企业里做事的天条，然而条码的应用把他的目光引向了整个供应链。
“找到一个适合的点来突破是非常必要的。美特斯邦威是从仓库管理开始真正有所突破的。仓库管理之所以成为民营企业的管理瓶颈，是因为一个企业一旦发展到了面向全国广域市场的程度，仓储管理里面所隐含的问题将是非常集中的，有代表性的。这些问题不仅和财务、销售都有密切的关系，而且对企业的威胁也最大。不过，如果信息主管是财务出身的话，信息化建设最好从财务系统入手，因为财务毕竟浓缩了整个企业的运营。美特斯邦威1998年才开始进行真正的财务电算化，我很遗憾自己不是学财务出身的。”
1996年，美特斯邦威的仓库管理系统单机版又是在其他人都不知情的情况下出炉的，这一系统很快就升级到网络版，至此IT部门和业务再也无法分开，王泉庚终于把自己和美特斯邦威的核心能力紧紧地集成在了一起。 这套后来被称为“连锁信息管理系统”的IT系统照例花费不多，但基本解决了各地连锁店、分公司传真上报的手工统计的销售报表不及时、不准确等痼疾，最终使美特斯邦威得以摆脱中国连锁经营企业最头痛的“连而不锁”的顽症。至此，周成建饱受非议的“空手道”式的“虚拟经营”思想在卖掉了两家自己的工厂、经历了1995年到1997年最痛苦的探索期之后，惊险地平稳落地了。
三、组织（Organization）
“服装只是信息的一种行业属性，我相信来自IT行业的这些新的管理思想是可以重新塑造服装行业新的竞争模式的。”今天的王泉庚已经深谙周成建总裁的以IT为基础架构的“虚拟经营” 之道。时尚变化和组织变革迅速，生产和贸易结合紧密，这是全球纺织服装产业的两大主要特征，这要求提高预测、备货、生产等各个环节的效率，特别是减少库存量，降低库存成本。
在今天的美特斯邦威IT系统里面，每个特许加盟的专卖店都投射在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内，加上打通各OEM厂商的ERP，仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下，从容地控制着1000余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OEM生产工厂。对于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货，美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩（甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况），对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。
年生产能力高达70亿件的国内服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，通常工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发，周转库存很大，往往存在巨大的库存积压风险。但现在的美特斯邦威不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，而且开始通过提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的杠杆效应，一个极有说服力的现象是，美特斯邦威2001年8.7亿元的销售额较2000年5亿元的销售额上升了74%，但自有资金的占用比例却反而有所下降。
目前，定位在“流通行业”的美特斯邦威又在上海康桥开发区全力兴建自己的物流配送中心，这是年仅38岁、被誉为“温州新一代商人”的周成建实现国际化的又一新动作。相信“方法比事情本身更重要”的王泉庚又必须有新的突破，才能使IT系统支撑起美特斯邦威在2005年实现40亿元人民币营业规模的目标。