Question

下属能力不足怎么办？

Answer 1

一、 绩效不达标，真的是能力不足？孟子有一句话很有意思：“挟泰山以超北海,此不能也,非不为也。为老人折枝,是不为也,非不能也。”其实，一个人没有表现出某种期望的行为，无非是两个因素的结果，一种因素是确实是能力不够不会做，另一种因素是我就是单纯的不想做罢了。
结果，比较悲剧的是，在工作中有很多领导者只要发现绩效不达标了，就立刻给成员打上一个“能力不足”的标签，然后迅速调整成员。我曾经见过一个部门中的两个竞争状态的leader，其中A刚开始团队实力很弱，但是一步一步变得更强。B则相反，更有趣的是B团队中被贴“能力不足”标签的成员被A吸收过去之后，一般都能做出非常好的成绩。事实上，用人之长则天下尽是可用之才，用人之短则天下无可用之人。当你一直在抱怨下属能力不足的时候，有没有考虑过自身也可能有问题呢？
二、 员工能力不足，首先排除意愿问题1.为什么要先排除意愿问题五一假期和一个朋友聊天，聊到他们公司的运营状态，对方向我吐槽一个问题，你说高层是不是脑子有坑啊，每天都拉着让我们去培训，培训本身也没什么，关键是培训中公司只给一个场地费用（人头费），中间产生的各种费用（食宿交通等费用）全部个人自费，不去还不行。结果是，每次去培训上边老师在讲方法，下边的学员在骂傻Ⅹ，根本不落地之类的。然后导致的最终结果就是，只要是培训，就会有很多需要参加培训的员工打外勤，然后出去各种玩，课程结束了再回到公司本部。最严重的是，每次培训结束后，都会发现有一大波人离职，并且会出现关于公司的一些不好的言论。
最终的结果是，公司的培训搞不下去，现在公司一直处于下循环中。你看，参加培训这件事情其实很简单的，但是员工就是不去做。你能说在参加培训这件事情上员工的能力不足吗？所以，不解决意愿问题你得到的答案永远是能力不足，然后各种恶循环。
如何排除意愿问题这个很复杂，也很容易。简单来说，就是从源头上来讲，你要招到合适的人。比如说你的团队就是追求狼性目标，为了目标不惜一切代价。但是一个候选人就是“以人为本”。这个时候你就要考虑他们是否适合了，因为这样的员工在以后工作中肯定会有意愿度的问题的。
从工作中排除，这个怎么说呢？就是要定期进行绩效辅导。这个时候，如果你发现以往一个员工做同样的事情做的特别好，忽然就绩效断崖式下跌，这个时候你就要考虑意愿问题了。找到了影响因素，你替对方解除后顾之忧就好了。从结果上排除，这个很简单绩效3.25搞起来呀。同为打工人，就不说这种“丧尽天良”的招数了。
三、 提升能力有套路排除了意愿问题，我们这里就只剩下能力问题了，针对下属能力的提升也是有套路的！一个人的能力不足要怎么办呢？很简单嘛去提升！但是怎么去提升呢？看书？太慢！报班？可能不落地！做中学？我看行！但是在工作中提升下属的能力，这个对上司本来就有一定的要求，这就回到了开头的问题，如果一直发现都是下属的工作能力差，那作为领导者你自己也是要考虑一下自己的状况的。
第一，你要给下属确定一个合适的目标吧？什么叫合适的目标呢？如果你实在不知道那就用smart原则吧！不要说你也不知道下属的工作要达到那种目标哈，如果是这样，那这样的上司是要被戳脊梁骨的！
第二，你要给员工分析一下当前的情形，比如可用的资源有哪些，面临的挑战有哪些，能够选择的方案有哪些等等。

第三，可以和员工探讨一下为了更好的完成目标，你要做出怎样的取舍。把有限的精力放在刀刃上。
第四，行动方案，做出了取舍你就可以和下属探讨一下合适的方案了。比如，针对他在以往工作中展现出来的不足，适度的提出建议，给出避免踩坑的提醒等等。当然了，也有人把这一步叫意志和动机阶段，什么意思呢？就是说你有了目标，有了资源，有了方案，这个时候你就要靠动机了，动机有了才可能创造奇迹。也可以粗暴地说就是画大饼，就比如做好这件工作你就可以升职加薪，当上总经理，出任CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰等等。通过这四个步骤，你就能让自己的下属在工作中快速成长起来，并且他的能力完全符合你工作的要求啦！这个方案像不像以前的老师傅带徒弟呢？

注意事项：在这个过程中你记住你只是一个旁观者，而不是行动的代替者，不要替你的下属背猴子，而是要相信对方，给对方鼓励和支持，这样他就能快速成长起来啦！

Answer 2

下属能力不足怎么办？737 人关注4 条评论
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谢邀，就这么突兀一问，一时间还真不知道怎么回复。

想了想，题主的问题还是比较典型的问题，反正事情没干好锅都是下属的，要么能力有问题、要么态度有问题。

说白了，中国很多领导以单一标准要求下属，并且扼杀人的个性，并从不思考自身是否有问题。

要好好回答这个问题，首先要说清楚什么是领导？

很多人认为领导就是高高在上、发号施令的人，大错特错，怀有这种想法的人，要么干不好领导、要么就是浑水摸鱼。

领导者最重要的本质是解决公司的问题，首先要严格要起自己，另外要做好向下负责和向上管理。

回到题主的问题：下属能力不足怎么办？

大部分情况下的所谓下属能力不足，实际上是你管理中的向下负责做的不行。

领导者最重要的职能之一就是做好向下负责。

关于向下负责谈5点：

1.向下负责要对下属的成长负责
成长是下属最关注的事情，不能给下属带来成长的管理者都是弱鸡！

管理者比下属一定拥有更多资源和视野，如果管理者不对下属的成长负责，那下属很难取得绩效和突破。

严格要求下属，担任下属的教练，发现下属的短板并想办法提升，下属有突破的时候的适当鼓励。这些都非常重要。没有下属能力的提升，就不会有团队绩效和团队成长。

2.向下负责要对下属的工作结果负责
你要学会授权和复盘review的组合，给下属权限放开手去做，在关键时间点复盘review，如果出现偏差要及时矫正或投入更多资源。

你要始终记住：出了成绩是下属的，出了事故不要为了保全自己把锅全部推给下属。首先反思自己的团队管理，然后建立机制和措施避免下次再出现类似的事情。

3.向下负责要对团队目标负责

管理者要给团队提供清晰的目标和努力的方向。没有明确目标，或者目标错误的团队注定不会做成事情。

明确清晰团队目标后，管理者还需要时刻审视检查团队是否在朝着目标坚定前行，一旦有偏差，这个时候管理者就要介入扭转，确保团队达成目标。

4.向下负责要对团队文化负责
管理者需要负责团队的文化打造和维护。

正直、诚信这些就不必说了，这里出问题的团队都会烂掉。我比较倾向于打造透明、开放、包容、学习型组织。这种团队更容易打硬仗，攻山头。

仪式感的庆祝活动非常必要，取得小成绩公布给大家，并一起庆祝下，会让团队成员之间充满信任和相互依赖。庆祝过程中可以点名一些技术大牛，让他们产生荣誉感和团队自豪感。

团队成员之间不是冷冰冰的工作关系，也是战友，好朋友关系。甚至要关注大家的情绪变化，心态变化。适当的时候，谈谈心，了解下属的情况，是非常必要的。

华为那句超赞：胜则举杯相庆，败则拼死相救！

祝大家前程似锦，在编码的道路上一马平川。

Answer 3

1.了解员工工作中遇到的问题 在职场中,如果员工因为无法与同事配合,或者自己无法完成某项任务时,这个时候作为领导者应该及时了解情况背后的原因。

2.
分析任务的难易程度 在了解了员工所遇到的问题时,根据员工的问题,分析任务的难易程度,判断员工是否有能力继续完成。

3.
了解任务对团队的影响 作为管理者应该衡量,该任务如果完成的不完美或者完成不了,会对企业和团队带来什么样的严重后果,然后评估考量。

4.
提供员工能力培训 如果发现员工知识某项能力比较弱,这个时候可以提供培训的机会,让员工的整个职场能力快速提升。

5.
提供相对的任务意见 如果单靠一个员工的能力实在完成不了,作为领导应该给予一定的指导意见,或者加派人手去一起完成。

6.
在职场中,员工的能力肯定会有所差别,但是作为管理者,一定要给予支持和帮助,提升他们的整个职场能力,毕竟培养一个人才,比留住一个人才更加重要,这样才能够让他们带着感恩的心,与自己共同奋斗。

Answer 4

了解员工工作中遇到的问题。在职场中，如果员工因为无法与同事配合，或者自己无法完成某项任务时，这个时候作为领导者应该及时了解情况背后的原因。
分析任务的难易程度。在了解了员工所遇到的问题时，根据员工的问题，分析任务的难易程度，判断员工是否有能力继续完成。
了解任务对团队的影响。作为管理者应该衡量，该任务如果完成的不完美或者完成不了，会对企业和团队带来什么样的严重后果，然后评估考量。
提供员工能力培训。如果发现员工知识某项能力比较弱，这个时候可以提供培训的机会，让员工的整个职场能力快速提升。
提供相对的任务意见。如果单靠一个员工的能力实在完成不了，作为领导应该给予一定的指导意见，或者加派人手去一起完成。
在职场中，员工的能力肯定会有所差别，但是作为管理者，一定要给予支持和帮助，提升他们的整个职场能力，毕竟培养一个人才，比留住一个人才更加重要，这样才能够让他们带着感恩的心，与自己共同奋斗。

Answer 5

我的一个下属，职位是项目经理，带着一个20人的团队，他老是向我抱怨，抱怨他的某些手下技术粗糙，写的代码问题很多，他经常要跟在后面花费大量时间帮他们订正，指导，甚至直接上手修改。他也经常向我提一些要求，希望我能给他分配一些技术好能力强的员工。其实我何偿不想，但受制与老板的成本控制，我也没办法。我虽说没办法给他分配指派一些能力强的员工，但我可以给他一些建议。

确定团队的定位

结合公司以及所做项目的具体情况，判断自己的团队是成长型团队还是做事型团队，或者说那个所占比例较大。

成长型团队，可以理解，也就是说有空间，有时间来提高团队成员的能力，当然，要完成的工作还是要保质保量的完成。

做事型团队却与上面提到的有很大不同，团队的目标就是完成任务，对团队成员的要求就是:必须、立即、马上就能毫无障碍的参与进去，能力要达到对应的要求，这种团队，几乎不会有时间让你去弥补去提高你的能力与技术。

两种团队，对人员的要求侧重点会有不同，或者更为恰当的说，成长型团队在成员的能力上没有做事型团队在成员的能力上要求急迫。


分析下属员工能力差的原因

我们碰到问题，不能采取回避的态度，更不能抱怨，要积极面对，要分析问题，解决问题。

员工能力差，能力不够，不妨花点时间去分析一下。而能力差其实就有两种:第一种是你认为他能力差，另一种是他本身能力差。

是否对员工的要求过高
有时候我们总说员工能力差，往往是比较的对象出了问题，或者说比较的对象选择有误，本质上就是对员工的要求使用了同样的标准。

团队当中，团队成员的能力有高有低，这个是正常现象，不同的人，不同的能力，就有不同的要求，就要不同的对待。

具备什么样的能力，就做与之能力相匹配的事情，超出他能力范围的，只能是勉为其难。

本身就欠缺
本身能力差，这没什么多说的，有就是有，没有就是没有，精通就是精通，熟练就是熟练，一般就是一般，这个都一目了然。

制定提高员工能力的措施

员工能力差，能力一般，这肯定不是天生如此，特别是技术上的能力，需要时间需要途径才能有所提升。

能力识别与划分
不妨对团队成员进行一下能力的识别与划分，可以用当前的工作，以及在当前工作中使用到的技能作为评判标准和评判的纬度。

当然评判标准范围越大，越详细，对团队成员能力的界定就越真实。

而能力等级也不用太多，三到四个级别或三到五个级别即可，每个级别都要有对应的技能以及对应技能的掌握程度。同时每个等级之间都要有明确的上升渠道或明确的界定标准。

这里需要注意一点就是关于权重，和工作越接近，权重越大，也就是说我们一定要围绕工作来。