Question

《授权》

Answer 1

  领导力中有一项很重要的能力，就是授权。真正意义的授权，首先是赋予能力，然后是权利下放。领导者应该是致力于培养领导者的人，能够激发全员领导力爆发的人，而不是事必躬亲，坚持自上而下的管理者。

领导者—追随者模式

被动的下级总是在等待上级的指令，然后依令行事，这个时候下级没有主观能动性，只是机械化的完成命令。同时责任转移，因为是按照上级指令完成，所以出现问题也无需负责。一旦没有领导者在场，整个团队就会直接陷入“瘫痪”。这个时候领导者应当反问自己“这样的状态是我想要的吗？难道只有这样才能凸现自己才能出众？少了我不行？”

避免犯错还是追求卓越？

团队的追求如果是避免犯错，那么注定会频频受挫，因为没有人能不犯错。是不是犯错误就不好呢？当然不是，如果在追求卓越的路上犯错，那只是终身成长的必经之路。领导者塑造了怎么样的氛围，使得犯错误变得草木皆兵？最大程度的避免错误，得过且过的工作目标能够造就何种层级的人才呢？

如何赋能下级？

在释放权利之前，必须确认对方具备基本的能力，否则这也并非真正意义的授权，因为领导想要的结果可能是“你看，没我不行吧！”

谨慎行事，拒绝惯性思维，积极暂停，利用核对清单，去脚本化行为。

虚心求教，这是一种积极心态，积极来自于主动，而不是被动训练或者接受考核。是我自己想要讨教更多的知识，而不是迫于外界施压，不得不面对。

主动负责，自下而上的证实（可以自上而下的提问），不要自上而下的概述。证实流程将提前做好准备的责任和义务转移给基层真正的参与者，他们拥有最大发言权，问题“所有权”，进而拥有最大负责的权利。

规定目标，而不是做法。所谓制度是死的，人是活的。条条大路通罗马，用死的制度约束活的思维，这是不明智的。

领导应该做什么？

致力于领导者—领导者模式，激发全员领导力。释放员工才能，创造条件促进才能突显。无需等待上级命令，只做需要做的事情并通知合适的人，将指导原则作为决策标准，用“我计划……”的沟通方法拒绝领导者—追随者模式。鼓励首创精神（在没有上级具体指示的情况下，我们采取行动去提高自身的专业技术能力，为达到目标配备事宜的领导方针并针对具体问题找出解决办法。）

照顾员工，确定员工目标，思考事宜的做法，达成目标。打通沟通渠道，鼓励质疑，而不是盲目服从，说出每个人内心长大的自由，用积极的方式互相帮助。

激励和即时认可：用即时认可强化期望的行为，表扬一个人应该是在他做对事情的时候，而不是在他做错事的时候批评他。诚实探究事情本来的面目，而非期待中的样子，对事物本身负责，才能对症下药给出解决方案。不设置奖励人数限制，去除人与人的竞争，转名额竞争为行为鼓励。

  真正的授权，有赖于被激活的能力的下级和真心“授权”的上级，突破自上而下和你吩咐我照办的模式，领导者借助“授权”真正释放员工天赋。不在依赖于授权的团队，才是被释放的主人翁！