Question

如何建立阿米巴经营核算系统

Answer 1

想知道如何建立阿米巴经营核算系统，首先要明白阿米巴经营会计如何建立？

香港人文比佛利总结出阿米巴经营会计报表包含以下三个方面的内容：

一是收入。即各阿米巴单元的净收入。阿米巴的收入来源于产品的销售，如果是利润巴，除了内部交易产生的销售外，还可以直接对外销售产品，这二部分的总和减去因各种原因回收产品或赔偿上游工序的金额，再减去内部采购的金额，便是本阿米巴单元的净收入。

二是各阿米巴单元在一周期内所产生的费用和成本。阿米巴单元的成本包括原材料成本、辅料成本以及人力成本（有些企业不愿意将人力成本纳入到产品成本中，也是可以考虑的一种方式）等。阿米巴单元的费用，分成统计部分和分摊部分。统计部分指各阿米巴单元在运营过程中产生的费用，分摊费用指本阿米巴单元外的部门或集团所产生的费用，需要本巴承担的部分。

三是各阿米巴单元在一周期内所产生的工时。工时包括三部分，一部分是本巴所产生的工时，即本巴本周期内工作人数*工作时间。另一部分是非本巴人员，如上级巴或总部人员所产生的工时分摊。还有一部分是临时外借人员，所产生的工时，或本巴人员加班所产生的工时。

对于阿米巴单元的利润如何产生，不同的巴形态，不同的订单方式各有不同。如利润巴，一般是通过外延，提高销售价格和销售数量，提高利润；而成本巴，则是通过内求，降低产品的生产成本及费用，达成本巴收益。

Answer 2

我们这个时代其实不需要更好的管理，而是需要自我管理的复兴。
这是某本书上的一句话，个人非常认同，感觉很贴合现在的企业管理状况，我们的企业现在不是缺好的管理方法，而是欠缺持久的耐心、优化的决心、变革的初心和对人的本心。急功近利和妄图一招鲜的管理思维方式，如同与魔鬼交换灵魂一般可怕而上瘾，不仅毁掉了企业发展的希望也毁掉了很多本来还不错的管理方法，阿米巴就是下一个被谋害的对象。
棒杀和捧杀其实没什么本质区别，无知的热情与无谓的勇气同样令人担心，稻盛和夫老先生恐怕也没想到他的经营理念在中国如此受欢迎吧，从大了去说，阿米巴经营贴合了中国企业转型升级的需要，从小处说，这无非是给了尝边百草的神农氏企业家们一味新药，给了我的同行们一个可以又一次忽悠和挣钱的机会罢了，可以想见，未来的某一天，当我们再一次在记忆的阴沟里捞起稻盛和夫老先生和他的阿米巴经营时，我们会惊讶的说“咦！？他是谁？”
对于阿米巴的中国式解读是罪魁祸首。中国式解读是学术界的山寨化思路，很多专家已经懒得思考什么创新什么了，新瓶装旧酒是他们的拿手好戏，于是有很多很多的人在看了几本书之后干起了这勾当，他们急不可耐的把阿米巴经营理解为自己熟悉的那些东西的又一次灵魂附体，所以我们看到了如此之多的解释，有人从财务角度解读、有人从流程角度解读、有人从文化角度解读、有人从组织角度解读
…一时间烽烟四起，乱花迷眼，更为要命的是，很多企业被误导着开始了变革，调整组织结构、梳理内部流程、制定核算规则等等，争先恐后，改头换面起来。最后，折腾了一阵之后，我会听到这样的声音“这就是传说中的阿米巴吗？这好像与若干年前我们搞的事业部产品线没啥区别啊？难道我们早就走上了阿米巴经营之路，只是我们自己浑然不觉？”这样的客户反应，常让我们哭笑不得和伤心不已，因为我们感觉，这样下去，阿米巴经营迟早又要完蛋。
求其形而忘其神是谋杀阿米巴的又一根源。阿米巴经营是对企业内外部价值链的识别、重构、驱动，不是划小核算单元、不是内部交易、不是人文关怀等等这么简单，遗憾的是，在我看到的企业阿米巴变革中，大家都是从调整组织开始，从单元核算入手，从绩效配套结束，做到这里，企业就不知道该如何继续了，很多也就认为已经完成了阿米巴经营的转变，坐等着这体系发挥出起死回生般的神秘魅力了。所以，我常说你们搞的这根本不是阿米巴，甚至连阿麦吧都不是，这时，企业往往会反驳我，谁说不是啊，你看我们搞的这个什么什么跟日航一样的，我们搞的这个什么什么跟稻盛和夫说的一样的，哈哈，我懒得辩解了，好不好咱看疗效，着走瞧吧，你这一套不出一年又会回到起点，甚至更烂，求其形似而忘其神和，无异于浑沦吞枣、掩耳盗铃两个成语的叠加。做的好的企业案例当然也有，我发现他们有个共同点，首先是知道自己要学什么，其次是知道如何裁剪，最后是创新化的应用，当然背后往往还有一套人文哲学在支撑。他们甚至可以不叫自己是阿米巴经营，但他们学到了神，掌握了要害。这才是值得学习的榜样，建议那些急于进行阿米巴改造的企业先停下来，好好想想这个问题。阿米巴神在何处，与我何益，如何得其实，尽其用。如果想不明白，可以来问我。
同时，我们也不要万能化了任何一个管理方法。不然害死阿米巴事小，害了自己那不是得不偿失了。阿米巴的本质是如何激发自我管理，话说激发自我管理其实有多个途径，但有些东西是根本性的，根本性的东西是企业存在的基础，比如说企业创造什么价值，用那些业务创造这些价值，不同环节价值是如何增值的，那些人或群体在这过程中贡献如何，如何让用户感受和享受到企业的价值等等，一切的管理方法都是围绕这样的基本而核心的问题展开的，忽视这些问题的管理方法肯定不是好方法，从这个意义上讲阿米巴带给我们的最大思考是价值归核，不论是在企业内部还是外部；阿米巴带给我们的最大价值是如何激发自我管理，不论是个人还是团队还是一个核算单元，做到这两点，就是一个成功的阿米巴经营了，至少目前来看是这样。要做到这个，其实还有很多基础工作和准备工作要做，因为严格意义上我们很多企业还不能称之为企业，他们的基础管理水平实在是太低了，管理思维实在是太弱了，管理框架实在是太残缺了，对于这样的企业，我建议还是养结实了再折腾吧，不然又会伤筋动骨，对于已经开始折腾的企业们，建议大家还是设计好阶段、节奏，逐步过渡，跑步进入共产主义是不现实且有害的。
一个成功的管理变革取决于两件事情：一寻找最合适的方法；二成就最合适的方法，二者缺一不可。祝大家好运！

Answer 3

第一部也是重中之重，你要有阿米巴经营理念，根据你不同理念和企业类型再进行组织架构和拆分，分别不同的独立阿米巴部门。然后再进行核算机制的确定和报表的设定。目前我们用的是天翎的阿米巴管理系统，能很好实现我们的需求