如何做好一个销售管理者
如何做好一位销售管理者，有以下几点可以参考：
一、成为一名优秀的销售员
销售管理者首先要懂业务，从基础的销售员做起，并成为一名优秀的销售员。
有一句话叫做：
先成为可以替代任何人的人，再成为任何人都不可替代的人。
还有人说：
人无我有，人有我优，也是这个道理。
二、成为一名优秀的销售管理者
成为优秀的销售员是第一步，如果你做到了第一步，那便可以向第二步迈进，成为一名优秀的管理者。
1、激励员工
优秀的管理者具有独特的人格魅力，能够激励员工。
卡纳基曾经介绍过有这样的一位人物，他本身没有很强的业务能力和技术，但是500强企业却愿意用高薪请他成为公司的管理层人员，就是因为他能够让每一位员工都心甘情愿地为公司做奉献。
2、解决问题
销售管理者不仅要做好自身的管理、企业的管理，也要有能帮助顾客解决问题的能力。
有这样的一个故事：
一位顾客在商场买了一件黑色的背心，但是回去后发现这件背心掉色，染黑了自己的白衬衫。他十分生气地到商场去找销售员理论，但是销售员并不十分在意顾客的感受，打断了顾客的吐槽，并且还表露出这样的意思：是因为这件背心本身廉价的原因。顾客当然十分愤怒。
不久，经理来到顾客身边，他认真倾听了顾客的所有抱怨，表示对顾客的心情十分地理解。还问了顾客有什么需要商场这边处理的等等。
最终，顾客满意地回去了。
你知道最终的处理结果吗？
结果就是：顾客回去再穿一周背心，如果不满意的话，随时可以退款或者换货。
所以，优秀的销售管理者需要的经验和本身处理问题的能力都很重要，但是最重要的是，他能否倾听别人，有同理心，站在别人的角度思考问题。这不仅仅是一句话，也是很多人毕生都在努力的方向。
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销售团队建设是我们经常谈论的事情，而且将销售团队建设作为我们销售管理者重中之重的工作。如果没有一支充满企业管理、斗志、快速反应市场的销售团队，纵使销售管理者能力很强，也不可能创造辉煌销售业绩。
因此，销售管理者应该将销售团队建设作为首要任务。
二、管好市场规划，制订并追踪营销目标与营销策略的执行
一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。衡量销售管理者有没有水平，看他能否制订市场规划、营销目标和营销策略。
一个完整的市场规划应该包括销售目标、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人力资源策略、激励策略。销售管理者制订市场规划后，应该督促和指导下属将市场规划、营销目标与营销策略执行到位。
三、管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作整体推进
一个销售团队，每天，每月将面临很多需要解决的问题，如产品质量问题、客户咨询敏感问题、客户心态不稳定、市场因素变化、现场工作人员的心态问题等等。
很多销售管理者，面对这些问题时千头万绪，不知从何下手。因此，要求销售管理者应该保持清醒的头脑，分析、判断问题的问题是什么，确定哪些问题是重点的根本的需要马上去解决的问题，然后将主要的精力放在解决重点问题上。
首先，在进入正题前十分推荐大家看一本书叫《销售管理必读12篇》，这本书可以很好地帮助销售人员打好专业基础、建好地基，因为没有一定的专业基础，“合格的销售管理者”就无从谈起。注：本书只能从12Reads官网获得哦，网址请自行百度。
一位合格的销售管理者，需要圆满地完成以下六大任务：一是设定目标，二是组织管理，三是激励沟通，四是核查进度，五是培养人才，六是完成任务。
(一)设定目标
销售管理者不但需要设定短期、中期和长期的目标，而且需要设定相关的财务考核指标、人才培养指标、市场开发指标；既要有团队的整体目标，也要有团队中每个成员的目标。目标不但要可行，还要有一定的挑战性。好的目标能够引导一个公司、一个团队、一个组织、以及每个人走向成功。我一向倡导，一位好的管理者、好的领导，一定要学会把复杂的事情做简单，要把大目标分解成若干个可以达成的小目标。譬如，要达成一个订单，要赢得一个客户，需要做哪些工作，如何把这些工作拆分、细化，变成一个个可行的小目标。这样，看似艰巨的任务，一旦合理地分解为简易可行的小目标，我们就会欣喜地发现，原来这个任务并不是那么高不可攀。而且你还会发现，自己每天都在成功，每天都在完成目标的过程和喜悦之中。
霍尼韦尔氟产品亚太销售总监在分享他的经验中提到：“首先一定要设定明确的目标，即符合SMART原则的目标。这个目标既要符合公司的长期发展战略，又要清楚地表达对员工的预期，尽量不要模棱两可。员工业绩不好，他们本来就有心理负担，有时候看问题会有些偏执，如果我们的目标不明确，预期不清晰，员工在理解时就难免会出现一些偏差。由于是工作上的问题，他们又不敢直接说明，最后形成了隔阂，这些误解为今后的指导沟通造成麻烦。因此，明确的目标和清晰的预期对于员工的改进至关重要。其次，目标应当是长期与短期相结合。改善是一项长期的工作，要做好长期坚持的心理准备，同时要把长期目标分解为一个个切实可行的短期任务，让员工看到自己不断在进步。如果小目标始终无法实现，员工就需要重新审视自己的能力，也许自己确实不适合做销售工作。不过三十六行，行行出状元，不适合做销售的员工，也许换一个更适合的岗位，一样能够大放异彩。”
(二)组织管理
组织管理可以分成多个方面。最重要的是，作为一个管理者，我们要给公司带来价值，做出贡献。这些贡献可以从几方面来看。首先当然是人的方面，我们需要招聘合格的销售人才，要打造一个一流的销售团队，要培养素质优秀、敢打敢拼的销售人员。打造一个优秀的销售团队绝非易事，要从多方面入手，有的需要招聘，有的需要培养，有的需要合理地管理，有的可以大胆地放权压担子。
其次是关于市场和客户方面，组织管理的另一个重要职能，就是制定合理的市场开发计划和客户管理计划。要能够准确了解自己面对的市场，了解市场的发展趋势，并根据市场的发展做出清晰的判断，及时果断地计划布局，从而在不断变化发展的市场中抢占先机。要有合理的客户管理计划，用以指导团队开发客户，维护良好的富有成果的客户关系，维护管理关键客户，包括大客户、经销商、最终用户。作为销售管理者，我们还要能够帮助团队成员，通过言传身教，让团队成员学会如何把握关键机会，善于抓住各种主要机会，不断发展公司业务。
关于市场计划安排，霍尼韦尔亚太区SA&FC部门总监有非常好的经验：“需要销售与市场紧密合作，要能够及时准确地找到成长点。重点是新的成长市场在哪里，这里需要市场部的大力支持。一旦确定成长点，就要及时着手，重点突破。要整合销售、市场、业务发展和技术部门，大家共同努力，在重点领域达成成功案例。要做到团队内部及时沟通，紧密合作。SFDC(Salesforec.com)是个很好的工具。具体的做法，就是把关键项目登记在SFDC，并把相关的市场营销、业务发展、工程技术人员组织在一起，建立小团队。每一次拜访回来后，销售都要更新拜访报告。报告每一次更新后，SFDC会自动发给团队的每一位成员。这样，团队的每个成员都可以及时得知项目进展，及时提供帮助，确保赢得项目。赢得项目之后，要积极开展宣传，让销售了解新市场的价值。让市场部明确客户群，确保销售有清晰的目标。同时还要准备好各种资料和工具，让销售能够轻装上阵，全力以赴以赢取项目。”
组织管理还有一个重要的方面，就是信息沟通的管理。这包括自上而下的传达，部门之间平行的沟通，和自下而上的反馈。有效沟通的管理要做到以下两个方面，一是确保高效合理的沟通架构，既要有逐级管理的纵向沟通渠道，也要有广泛接触的平面交流途径。二是要有高效的沟通方法，要会问、会听、会讲。会问就是通过询问了解员工的需求，会听就是用心去聆听员工的需求，会讲就是能够简单明了地把事情说清楚，让员工明白你的要求，不会产生误解。
(三)激励沟通
做为一个销售管理者，要能够很好地激励自己的团队。除了管理之外，管理者很重要的任务，就是要激励团队中每一位员工全力以赴地投入到工作中去，投入到让客户满意的改进中去。激励管理是一门艺术。这门艺术的核心是对销售人员的深入了解。在对员工深入了解的基础上，对于不同类型的员工，要采取不同的培养方式。对于那些好胜心强的销售人员，可以为他们提供一些竞争的机会，既可以是内部的对比，也可以与部门、国内、甚至国际上做对比，还可以是与外部的同行对比。通过一些合理的对比，激发他们的斗志；对于那些自我要求高的员工，可以把一个富有挑战性的任务交给他们，授予他们合适的权利，然后让他们有充分自由，尽情发挥他们的聪明才智，达成目标。对于那些自我欣赏的员工，可以根据他们的追求，做出合适的安排，让他们在工作中得到满足，感觉到自己的重要。最后，还有对性格内向员工的激励。对于这类员工，平时要多留意，及时发现他们的成绩并大力表扬。由于宣传自己并不是他们的专长，他们会因此对管理者心存感激，往往会以更高的热情投入到工作中去加以回报。
销售管理者还要善于沟通，要能够把公司的要求有效地传达下去。根据自己管理的业务特点和区域范围，切实贯彻执行公司的战略，协助构建一个健康的企业文化价值。要善于与各个部门合作，让其它相关部门能够参与进来，参与自己的销售活动，充分整合利用公司的资源，以最优的资源配置，在激烈的市场竞争中赢得胜利。也要能够有效地做好下情上传的管理，把客户的信息、市场的变化有效地反映上去，从而有效地影响公司的市场计划、产品计划。把第一线的销售活动和绩效下情上传，让公司的上层领导能够及时准确地了解公司销售的实际情况。
关于沟通的重要性，UOP中国销售经理分享了他的经验：“销售经理作为公司的中下层干部，一定要做好承上启下的工作。要有方向感，知道公司在如何发展，靠什么发展。例如，互联工业正在引起广泛的关注，公司内部也在加大这方面的宣传工作，未来公司很有可能出台更多的产品和技术。如果我们能够尽早了解这个技术，并有意识地开发这方面的客户，那么，一旦互联工业全面展开，我们就有可能抢占市场，抢占先机。另外，传播公司的文化也很重要，销售领导不仅自己要理解和接受，还要在销售例会上反复不断地讲，通过日积月累、言传身教在团队里树立好的风气和好的文化。”
(四)核查进度
即使我们有了很好的工作计划和非常完美的解决方案，仍然需要通过各种途径进行核查。核查的方法不限。譬如可以通过会议了解情况，可以通过一对一交流了解情况，可以通过团队的销售周会了解情况，也可以通过邮件，或者通过微信的方式。了解计划的进展，新产品的销售状况，现有产品的销售业绩，员工的职业发展动态等等。
为什么我们需要核查进度？这是因为有可能计划根本就没有执行，或者是在执行当中出现了新问题。这样的情况其实常常发生，有可能是我们工作太忙，没有时间去做；也有可能是市场发生了变化，客户发生了变化，亦或竞争出现了变化。因此有的计划需要修改才能继续执行，有的也许根本就不需要再去做。有的时候，在实施中发现了更好的办法，可以事半功倍地解决问题。通过核查，可以帮助我们及时发现种种新情况和新问题，针对新的情况和问题，及时修正原有方案并继续执行下去，才能更好地完成计划。有时候，经过一段尝试，我们发现原来的计划犯了方向性错误，就要立刻更正。有时候，我们会发现团队做得特别出色，比预期的效果好很多，执行的效果非常显著，这样的经验显然应该加以总结和推广。
核查进度，方法很重要，要掌握切实有效的方法，深入、细致、准确地了解实际情况。这里，我想分享某财富百强企业过程控制事业部大中华销售大区经理的一些经验，“要能够客观地评价客户，评价对手，评估项目，不要主观臆测。尽量少说“据说”、“我估计”、“但愿”这样的字眼，多用“是什么”这样的客观陈述。例如，听到销售说，“听说我们根本没希望，不要浪费时间”，经理就要多问几句，“听谁说的”，“他是怎么说的” “为什么这样说”“什么时候说的”“在什么场合说的”，几个问题下来，基本上就可以有效复原实情，从而做出更加客观的判断。实际上，在你启发式询问的过程中，销售也会修正自己的判断，更加客观地审视实际情况，注重对过程的管控，及时纠正员工的错误。”
(五)培养人才
培养人才需要周密的计划。我们常说：“成为经理之前要培养自己，成为经理之后要培养员工”。作为销售管理者，一个极为重要的任务就是要不断培养员工，培养人才。把团队的销售人员培养好了，团队的业绩就上来了。另外，销售经理在培养员工的同时，可以发现人才，而且由于需要不断传授经验和知识，这样自己也在不断学习提高。譬如，如果需要教授员工如何提高客户拜访的效率，自己首先需要梳理、总结和提高，然后才能分享给别人，这本身就是一次再学习的过程。培养人才，是销售管理者的重要任务。在教育培养员工的过程中，我们可以更加清楚地看到员工的长处和不足。通过对照自己，我们就可以不断地发现自己的长处及短板，从而不断改进和提高。
培养人才的方法多种多样，我们来看看UOP凯勒特中国总经理在培养员工方面的一些体会，他认为，培养员工，提高业绩，其中重要的一条，就是要帮助销售形成一个清晰的思路和合理的方案，要做到这一条，“第一，销售要知道重点在哪里，什么项目值得追什么项目不值得追，有所舍才能有所得，要能够判断哪些是好的项目机会，然后投入最大的精力把它们拿下来。我们有一个销售，手上有几千万美元的机会，个个都是重点，结果变成毫无重点，因此销售业绩一直没有起色。第二，销售要能够统筹各方，在条件允许下，集中最佳资源，战胜对手并赢得项目。有的销售喜欢说，我只管前方销售，后方支援是别人的事情，其结果是他自己得不到好的支援，白白失去很多机会。第三，销售要能够根据客户的实际情况，及时发现新的销售模式，如果整体方案行不通，就可以考虑卖技术或卖部件甚至卖服务和别的产品，把一只脚先踏进去。有了这个开端，就有了今后的联系，联系多了，机会自然就来了，没有联系，没有客户关系，也就没有机会。第四，销售要对市场敏感，对竞争对手敏感。有的销售只关心自己的产品，不想了解市场情况，也不知道竞争对手的价格，只知己而不知彼，这样很难取得好的销售业绩。最后，销售不但要善于搞好客户关系，也要搞好内部关系，不但能够搞好外部销售，也能搞好内部销售，让相关人员了解项目，高高兴兴地一起追项目，这样就更有可能赢项目。”
某财富百强企业过程控制事业部大中华销售总监的经验是：“要有心胸，善于识人，敢于用人。我常常对销售经理们说，要敢于把那些水平与你相近甚至超出你的人招进来，大胆地使用他们，给他们发挥的机会。如果你有了接班人，你就会更有机会去接手更好的新工作。要用人不疑，大胆放权，相信团队的员工。根据他们的特点，赋予他们充分的自主权，让他们能够有更大的决策能力。销售面对的是瞬息万变的世界，机会稍纵即逝，平时要多锻炼他们的决策能力。这样，当面对复杂的环境，需要快速做出决断的时候，他们才可以比较周全地做出正确的决定。”
(六)完成任务
销售管理者面临很多的任务，根据所在业务部门的特点各不相同，可能是财务任务(如，销售收入，订单，应收帐款，等)，也可能是人才培养任务。我们需要分清哪些是重要的任务，哪些是次要的任务，哪些是紧急的任务，哪些是不太紧急的任务。我们需要合理地计划安排。专注我们的精力，管理我们的时间，部署我们的团队，分配我们的资源。不但要完成任务，还要超额完成任务。要知道，不管我们多么努力，做了多少事情，最终衡量的标准，仍然是我们的业绩，是我们最终是否完成了任务。正如彼得•德鲁克所指出的：“管理的最终标准是绩效。管理的目标和证据，必定仍然是成绩而非知识。”
我们必须完成任务，这是毋庸置疑的。而要完成任务，就需要有坚韧不拔的毅力。毅力是什么，毅力是一种希望，因为有希望，所以我们坚持，因为坚持，所以我们更有希望。在一定程度上，毅力就是胜利，坚持就是胜利。因为我们的坚持和努力，会让事情变得感觉容易一点点。这并不是事情本身发生了什么本质的变化，而是我们的抗压能力、销售能力、谈判能力、服务客户的能力在不断增强，使得解决问题变得一点点地容易起来。我建议大家，关键时候一定要坚持，要有毅力，可能最后的成功就在你此刻的坚持。每个人不管先天条件有多好，毅力都是成功所必须的。相信你所服务的公司，相信你所代表的业务，相信你自己。在面对困难的时候，毅力尤其重要，如果想要取得成功并获得成就，我们一定需要毅力和坚持，需要不懈的努力和投入去完成任务，达成目标，最终超额完成目标！
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⒈懂管人
销售对主观能动性的依赖很强，激发销售的主观能动性是取得好业绩的关键。
一般情况下，销售管理者对“行为”的管理功课做的比较足。通过各种各样的规章制度，把销售的行为规范化的管起来。比较常见的是对“惰性”的痛心疾首，因此就会出现大量针对“惰性”的管理措施。
“管人”的前提基础是对人性的认知，人性是多面的，不能以偏概全。实践证明，激发“人性”的阳光一面所带来的积极效果，要远远大于遏制“人性”阴暗一面所带来的积极效果。
因此，“管人”的核心是如何激发“人性”阳光一面的潜能。
⒉懂业务
这是做销售管理的最基础能力要求，同时也是获得下属信任的最核心要素。
管理者的一个根本职责在于帮助下属成长，特别是业务能力的成长。如果管理者对业务理解不足，就容易出现“一将无能，累死千军”的现象。
对业务的理解是一个综合性的知识体系和自我体会。没有体会的人肯定做不好，业绩好的人也未必对业务有深刻的认知。通俗的讲，管理者要做到知其然，还要知其所以然。
⒊懂过程
只有“懂过程”才能避免“头疼医头，脚痛医脚”现象的出现。
结果总是显而易见，更容易吸引注意力，人们往往会忽视结果产生的过程。
结果已经发生，无法改变，但过程可以被“再利用”。作为管理者，不能沦为结果的“奴隶”，要有过程意识，需要看到成功者的历程，更要了解失败者的经历。
通过成功者的历程，发现和总结好的方法；分析失败者的经历，帮助他们成长，给其他人以示警。二者都有价值，要时刻保有一颗观察过程的心。
⒋懂激励
激励不仅仅是多劳多得的物质奖励，更是一种日常相处过程中的态度。
一个欣赏的眼神，一句暖心的问候，一份传递力量的信任，这些都是构成有效激励的重要组成部分。
销售看上去是一种物质至上的工作，作为管理者需要把非物质因素补全。让销售变成有血有肉的生命，而不是只有充满铜臭味的赚钱机器。
⒌懂规律
一方面要按规律办事，不能拔苗助长；另一方面要在遵循规律的前提下，缩短成长周期。
不管哪个行业，什么样的产品，基本销售规律都是相通的，作为管理者要找到你所在行业或产品的销售成长关键节点，在那些里程碑式的节点做一些管理者该做的事情。
“循规蹈矩”并不一定是错的，“打破常规”也不一定就是创新。尊重规律，会让人的心态变得平和，会让人找到做事的方向和方法，不急不躁，气定神闲。
销售管理不是“皮鞭式管理”的“监工”，是一个既当爹又当妈的活儿，既要有当爹的刚毅，又要有当妈的细致。销售管理也是行政权力最不明显的管理岗位，不要把官本位的思想带入销售管理工作中。销售管理，更像是带徒弟，管理者与销售之间是“师徒关系”。你可以因为恨铁不成钢，对他们“又打又骂”，但有一个“潜规则”，当你批评他们的时候，一定要有一个更好的方法提供给销售。
