Question

我国现代企业人力资源管理如何？应如何改进？企业工作分析包含哪些主要内容？急！！！

Answer 1

　　人力资源是企业最重要的资源。企业不只是物质资源的集合体，而更是人的结合体，人力资源是企业众多资源中最宝贵的资源。透过一些企业成功的经验可以知道，在人，财，物，时间，空间诸要素中，人才是企业生死攸关的要素。人力资源管理职能可以帮助企业实现其主要的战略目标：降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富。其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。任何成功的企业，其成功的根本原因在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在知识经济浪潮汹涌的今天，人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态。人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出。因而人力资源管理自然成了现代管理的焦点。

　　一、我国企业人力资源管理的现状

　　我国企业人力资源管理既带有工业文明时代的烙印，又反映了新经济时代游戏规则的基本要求。管理制度正在建立，管理地位正在转变，管理手段正在完善，管理内涵正在丰富……但是长期以来由于受旧的、落后的管理思想束缚。与现代科学的人力资源管理相比，我国企业人力资源管理的现状还是很不乐观。具体表现在：

　　（1）狭隘的人才观：由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。

　　（2）人力资源体系不健全：就目前我国企业的现状来看，许多企业还没有从开发人的能力的角度，制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性，基本上是一种业务管理。

　　（3）人力资源管理理念存在弊病：许多企业的经营管理者虽然知道人才竞争是市场竞争的前提条件，但仍对人力资源在现代企业管理中的核心地位缺乏足够的重视。企业的领导层尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位，未从战略的高度来部署人力资源管理工作，未制定出有效的员工绩效评估、激励等措施，使人力资源的经济效益难以显现。

　　（4）人力资本的投入比例过少：随着企业改革和经济结构调整，对人才的需求越来越呈现一种多元化的趋势。培训已经成为企业人力资源管理的重要工作。其中，对新员工的上岗资格培训、对老员工轮岗、换岗的技能培训、对中高层管理人员的业务知识培训、对科技人员专业技术培训，都相应地提到企业经营管理的决策层。但是，在许多企业，特别是中小企业，对企业内部的教育培训并没有摆上重要的位置。多数企业对职工的培训工作不够重视，企业内部的教育、培训和开发，对人力资源管理绩效的提高仍缺乏力度，还没有建立适合企业自身的培训制度和培训目标，阻碍了企业各级员工素质的提高，导致管理层的工作也因此受到影响。

　　（5）绩效考核体系不科学：对企业员工的评价与考核。主要指从员工的素质能力和业绩贡献进行全面考察和综合评价。是员工队伍建设和管理工作的一项重要内容，也是实行员工职务聘任制的基础。量化考核正是针对此问题而设定的一种考核标准。我国企业到目前还大多使用传统的绩效考核指标进行考核，而评审主要采取的仍旧是绝对化的考核方式。这种不规范的考核体系，不仅影响了员工队伍的整体素质，也制约了整个企业的发展。

　　二、人力资源的价值分析

　　人是知识的载体，具有一定的智慧、技艺和能力，又能在数量上满足需求的员工所形成的人力资源是现代企业的生命之源。马克思主义哲学也对人的价值做出了系统的定义。“人的价值不同于一般事物的价值，人的价值是一种能够创造价值的价值，是一切价值中最高的价值”。因此，要理解人力资源发展，须了解这些基本的价值。

　　（1）人的价值:人的价值实际上是任何社会的关系问题，它包括人的社会价值和个人的价值两方面。人的社会价值是个人创造活动对于社会的满足，也是人对社会做出的贡献。人的价值就是个人通过自己的活动来满足他人的需要。人是企业的资源，是形成社会关系的枢纽。

　　（2）人才的多样性和人才作用的多样性：人才的多样性是指人们在企业中所起的作用不同，而且他们本身也是各不相同。对一个企业而言，个人远远不只是一种生产和资源因素。他们是由许多组织构成的社会系统的成员；他们是产品和服务的消费者；他们是家庭、学校、政党等各种组织的成员。他们发挥不同的作用。作为社会系统中的成员，他们又相互发生作用。

　　（3）人的需要：马斯洛的需求层次理论中将人的需求分为5个层次，将人的价值定义为社会，他人创造的价值对个人的满足和自我尊重，肯定的评价。企业目标的实现是重要的。但是，实现目标的方式和方法必须不能侵犯人的尊严。人的尊严是指人必须受到尊重，而不论人在组织中的地位如何。

　　（4）人的潜能：人能够运用更多的创造力、责任、自我指导和自我控制，超过了他们现在所任工作的要求；在现有的工作环境下，大多数人的潜能并没有得到充分发挥。因此企业的管理层应积极采取措施开发潜在的人力资源。创造一种环境，使其成员能够以人类本性进行活动，并提供充分发挥潜在能力的机会，使在职工都能尽力做出最大的贡献。

　　（5）人的发展：人的发展离不开学习，学习是生存的本能，是一个过程，在实践过程中不断地修正自身的行为，使其行为实现自身价值，适应社会的进步。持续不断的学习和多样化的学习也是适应时代的要求的体现。

　　三、提高我国企业人力资源管理水平的对策

　　（1）建立正确的观念

　　1.树立“以人为本”的人力资源管理理念。人才管理的核心为：点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。其具体含义为：依靠全新的管理理念；开发人的潜能是最主要的管理任务；尊重每一个人是企业最高的经营宗旨；塑造高素质的员工队伍是组织成功的基础；人的全面发展是管理的终极目标；凝聚人的合力是组织有效运营的主要保证。人力资源开发与管理就是针对人的开发与管理，强调以“人”为核心，突出知识资本化作用，极力寻求“人”与“工作”相互适应的契合点。

　　2转变人才需求观。从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。凡是能胜任相关岗位工作的有能力的人都应该二球应该被企业吸收。他们在企业经营中，可以依据能力居于企业组织的不同层次，从公司高管到一线的员工。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇。

　　（2）建立适合企业发展的人力资源管理体系

　　1.将我国企业人力资源管理的现状及对策研究略有机结合。我国企业人力资源管理还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划。更未制定出符合国家政策的选拔、任用、激励等规定。人力资源管理者要重视对企业经营和业务流程的了解。要减化附加值不高的人力资源管理活动。利用信息技术减少常性人力资源管理所占用的时间，将大量的时间和主要精力放在考虑如何为直线部门提供及时，周到的人力资源管理服务工作。最重要的就是要分析企业人力资源状况以及企业的人 力资源管理体系能否有效支持战略。企业需要进行战略转型，必须首先考虑现有的人力资源管理平台能否支持及如何调整企业人力资源市场化分析，所需人才的培养开发。组织能力以及文化适应等系统性的人力资源规划等，使人力资源管理与企业发展战略做到有机结合。

　　2.建立自己的人力资源管理体系。目前，根据我国情，大多数企业都需要从最基本的人力资源管理工作做起。在建立了基本的人力资源管理系统和制度之后，应当定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，随时注意根据企业的外部竞争环境、发展战略，竞争对手的情况，企业的发展阶段等对其进行适应性调节。另外。在借鉴西方先进的管理理论，原则和技术时。需要采取正确的态度和方法，以便顺利地把传统的企业管理引向新兴的企业管理。使我们的人力资源管理在经营观念、经营方式、经营范围、经营管理方法、经营战略等方面走出自己的特色，产生根本性的变化。

　　3.建立科学的绩效考核制度。首先，要选择一个合适的支点。绩效考核的支点就是环境，许多企业不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。必须从观念上改变这种管理模式，通过绩效考核再造新的管理模式。建立一个理想的执行环境。其次，从制度化人手。建立一个确保绩效考核运行的基础。在我国大多数的企业都天天喊着制度化，然而真正制度化的并不多，即使是制度化，也更多的是在文本上的制度化。

　　（3）创造吸引人才的各种条件

　　1.创建适合企业特点的企业文化。企业文化的作用有许多，比如凝聚功能、导向功能、示范效应等等。但是，这些功能所发挥的作用，最后都要落实到“组织”这样一个特定的单位中，也就是说，我们得从组织的发展与成长角度来考察优秀企业文化的作用。

　　管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。企业文化的作用在于形成能够促进企业持续成长的良好价值观，优秀企业文化所产生的凝聚力和向心力，对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。说到底，企业文化的作用，更多地倾向于企业内部—即组织管理效率的逐步提升、资源配置的优化和企业竞争力的持续提高。

　　2.激励机制

　　激励机制之物质激励要和精神激励相结合：物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

　　精确、公平的激励制度：激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
　　激励机制之多种激励机制的综合运用：企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。 http
　　多跑道、多层次激励机制的建立和实施：激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

　　四、小结

　　企业要想在市场竞争中获胜，必须从以物权为中心的运营转变为以人力为中心的管理。只有企业确立以人力为资本经营思想，才能完成经营机制和经济增长方的转变，进而步人现代企业的行列。通过企业人力资源管理。发挥每一个员工的积极性是我国经济最终完成经营机制和增长方式转变的根本保证，更是我国企业迎接挑战走向世界的关键环节。因此，只有致力于创造有利于企业人力资源管理的体制环境、文化氛围以及人才脱颖而出的人力资源管理体制，我国企业在未来的国际化竞争中才能立于不败之地。

　　“ 管理是科学，更是一门艺术。”人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工价值的实现，根据实际情况，制定适合自身特点的企业文化，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。
　　1、计划：
　　（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。
　　（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；
　　（3） 组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）

　　2、设计：
　　（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性； （2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定；
　　（3）作好时间安排，制定分析标准；
　　（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）

　　3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析：
　　（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；
　　（2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析； （3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；
　　（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。
　　具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。

　　4、结果：
　　工作分析结果的表述，有五种形式：
　　（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；
　　（2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；
　　（3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。
　　（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；
　　（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。

　　5、运用：
　　通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。
　　6、应用性原则。

　　对于工作分析的介绍您可以看看这里：
　　http://baike.baidu.com/view/296818.htm