流程管理是什么
流程管理是什么
流程管理是什么,一般来说流程管理就是规范化的构造端到端的业务流程为中心，是我们在是做一件事情之前就需要了解和准备的方面，也是我们发展的关键，以下流程管理是什么.
流程管理是什么1
什么是流程
流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
简单点说，流程规定的是”做事的方法、过程和目标“，即做一件事情需要有哪些前置的准备工作（输入）、事情的处理环节是怎样的（过程）、以及会产生怎样的预期结果（输出）。
即：流程的三要素——输入、过程、输出！
输入是流程的前置环节，是启动流程之前需要提前完成的准备工作。要确保流程有效运作，就 必须有符合流程要求的输入。不同的流程对于输入的要求是不相同的，比如提交某项申请需要准备 相应的申请材料、生产某个产品需要准备相应的原材料，等等。
过程是指流程从发起到结束所经历的处理环节，通常这些环节是被预设好的。环节可能是一 个，也可能是多，这些环节之间存在着相互的依赖关系或是先后顺序。每个环节的工作内容、资源 投入、管理时效、衡量指标等都已经被定义清楚。例如某个决策流程会按照预设的人员或岗位进行 流转从而完成决策过程、生产线上的产品生产流程会按照产品生产或装配的顺序组织生产过程。
输出是指实施这个流程能达成的最终产出。输出是流程的目标，也就是说实施这个流程究竟要 达到什么目的。例如决策流程的输出就是决策结果，生产流程的输出就是符合质量标准的产品。
流程管理是什么
流程管理（process management）顾名思义，是对流程的管理。
流程是流程管理的核心，通过一系列的管理制度和有效措施，确保流程生命周期的各个环节都符合 管理要求。
流程管理的主要内容包括：流程管理制度和在流程管理制度之下的流程挖掘和梳理、流程开发和实施、流程资源管理、流程执行、流程监管、流程优化等等。也就是说，流程管理是一套以流程为核心的管理体系，包含有制度、资源、执行、监管、优化等管理手段。
根据流程管理的具体实践，我归纳了流程管理最让人心动五个价值：
提升规范、提升效率、全面监管、积累经验、优化管理。
流程管理是什么2
中小企业流程管理的四个基本原则
管理人士都知道一句名言：制度管人、流程管事。意即人都是通过用制度来集中约束的，事都是可以用流程来统一规范的，这种管理逻辑也确实成就了很多的世界500强企业。这种管理方法也引来了众多企业及管理者们得追捧和仿效。
但是，当制度流程慢慢形成文化沉淀下来之后，我们不难发现：很多当初高速发展的企业却又难以逃脱教条化、官僚化的桎梏，一个个变得绩效低下，大企业病缠身，逃脱不了流程的束缚，从而失去创新的机会和勇气，面临再次的管理变革和流程再造，而这时，可能再也没有当初变革时那么容易简单了。
作为中小企业而言，可能没有那么多的管理资源进行流程设计规划，也没有必要象大型企业那样将内部流程搞得很复杂，更要防止这种“流程文化”导致的“大企业病”发生，所以，在实施流程管理、进行内部管理流程的设计规划时就必须依据自身的实际条件和资源，必须遵循如下几个基本的原则，以免将重蹈覆辙。
首先是“简化”原则。中小企业因为规模限制，内部人事关系并不复杂，所以，流程应尽可能地简单，其流程一般分为三级。其中，一级流程为“组织流程”，是在一个面上理顺人事关系，对企业日常事务运作需要的基本原则进行的整体的战略规划，它是企业一切流程的基础，原则性较强，也不能随意更改，其他所有流程的.设计和运行都不能超越它。
其特点是科学性。二级流程为企业的主要业务流程，主要是立足部门职能的基础上，打破部门墙的限制和束缚，其作用是规范不同职能事务程序，简化事务流程，提高协作意识，它的特点规范性，主要体现为“控制程序”。三级流程为具体的作业流程，面对的是一个个点上的具体岗位事务的操作标准，主要体现为具体的作业规范、操作标准等，其实操性必须要强。
其次是“兼顾”原则。有效管理必须是点、线、面的和谐统一。所以，一级流程必须依据企业的战略目标进行设计，有必须兼顾内部资源方面的限制，必须对二三级流程起到指导作用，这样才能起到科学性的指导作用，否则，二三级流程可能无法有效设计和规划。二级流程必须承上启下，必须依据一级的组织流程，必须起到控制作用，必须保证其规范性、有效性。
三级流程虽然是立足在一个点上，但是却必须涵盖一二级流程的基本要求，必须兼顾基本的原则和控制程序，否则，根本就无法实施下去。
再次是“个性化”原则。世界上没有一个一模一样的企业，任何企业都充满了自己的个性、特点和文化，所以，在流程设计时千万不要照搬照抄别的企业流程文件，虽说互联网提供了大量的复制便利，这些只能作为基本的参考。就我们见过的管理失败企业来看，大部分都是制度流程执行不下去所致，而主要原因就是因为管理者喜欢照搬照抄别人的东西。
最后是“变化”原则。任何事物都不可能是一成不变的，这个世界唯一不变的就是变。管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。这种变化和调整一是随时性的调整，当发现流程不畅、效率低下时，管理者必须立即做出调整，再者，还必须在每年对内部所以制度流程进行一次检视，找出与企业战略相悖的地方，进行整体调整与再造。
流程管理是什么3
不懂流程的老板将是管理的灾难
在中国的企业中，管理的混乱不是没有制度，而是制度流程一大堆，却怎么也无法执行；主管们的痛苦也不是员工管不住，而是老板没法管；更不是制度不合理，而是总是被老板去破坏，尽管这些制度当初都是老板制订或者签发的。站在这个角度老说，破坏制度、不守流程的一定是老板，这种老板们自打嘴巴、搬石头砸自己脚的行为尤为突出，这也算是中国式管理的一种最明显的标志吧。
那天，一家常年顾问企业的老板告诉我说，他最近招了几个总监过来，让我有空时帮忙去看看。在见过这几个总监之后，我就问了人事经理几个问题，一是这些人都上任没？有没有正式公布人事令？二是这些新招来的生产、品质和技术“总监们”与现在的这几个部门的经理是怎样分工的？
人事经理的回答是：这些人都是老板亲自招来的，现在已经上岗半个多月了，没有正式任命，但他们都知道自己是来做是总监的，老板已经给这几个部门经理都打过招呼了，但还没有进行具体明确分工。
我晕，原来，只要他们知道自己是来做总监就行了。后来，我再召集了这几个部门经理开了个会。发现大家跟平常相比都有点异常，讨论问题时不象以前那样积极，说话遮遮掩掩、吞吞吐吐。在再三追问下，才弄清了原委。原来，都是招聘试用这几个总监惹的祸。
在此，我们先不去质疑这些总监们的能力素质怎样，能否融入这个团队。首先，老板不按人事作业流程，不去先明确分工和责任，就会人为地制造了部门内的矛盾，也会引发各种各样的猜测，这种内耗必将削弱了整体的战斗力。其次，这种放羊式的用人方法，也会让新来的人无所适从，无异于将人放到部门任其自生自灭。
再次，这也是一种不明不白的用工行为，还会引发内部恐慌，扰乱正常的工作秩序，从而降低整个团队的效率。更为严重的是：因为招聘的人都是总监职位，就避开所有人事流程，就是对流程的一种破坏。更会使这些人自命不凡，产生特殊感，可能还会因此看不起工厂团队而成为众矢之的，从而也就无法在团队中得到应有的帮助，甚至因此而造成团队的灾难。
以前，我刚进入一家外企工作时，对企业十分地恭敬。老板开会迟到时，自己先掏200现金放在桌面上，而制度规定只罚100元；老板只要在工厂，每天都带头穿厂服，所以，不穿厂服的现象就很少发生；老板外出用车时，也是走规定的流程进行申请，所以，从来就没发生过违规现象。公司其他制度流程的执行率几乎100%。
5000多人的企业一切都井井有条，效率也非常地高，几年不到，企业就重新购地200亩建立新工厂，企业发展速度之快令人咋舌！当时我就想，怪不到人家企业做得那么大啊。但这些对于私营企业来说，几乎就是一种奢侈。在后来的咨询培训过程中，也接触过大量的国内企业和老板，但至今没发现有一人能做得到。
制度流程面前人人平等，这件事正确的做法是：人事部先设计好岗位责任，让其先明确工作要求，然后按正当程序办理入职，再放在一个普通的工作岗位上让其接受训练，从全方位进行试用观察。以免今后下不了台而自打嘴巴。经过试用评估后，再决定在哪个岗位上负责。能够胜任的还要按正当人事流程发布人事令，激发其工作责任感，树立其管理权威。
老板是公司最大的管理资源，当然也是最大的破坏者，内部管理之成败都系于老板一人。假如我们都能以身作则的话，任何制度任何流程都会执行彻底，否则，就一定是企业的灾难！
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