Question

日本经济的崛起的原因？？？？

Answer 1

日本之所以能在在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化。
日本企业文化的主要精神是团队合作精神与创新精神。其团队合作精神所凝聚则是日本的民族的精神：在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，把个人融入团体，凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展，所以，团结、协作、同甘共苦、休戚与共，甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就是以民族精神为主导的企业精神。其创新精神也源自于民族精神：基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了特别善于学习和借鉴其它民族的成功经验，吸收各民族之长，以创新求求生存，从而建立了日本的“多元合金文化”。这样的创新体现在管理上，将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来，调动生产者（员工）的主动性、积极性和创造性，“劳资”双方，共存共荣，从而从根本上消除了劳资矛盾，即被马克思看作的不可调和的阶级矛盾。尽管 “企业文化”的管理思想是美国人最先提出，但却在日本获得巨大的成功。
西方抨击企业文化终身雇佣制会影响、束缚有才能的人，并产生人才老化的问题。这是从西方价值观产生出的担忧。步入成熟年华的人，往往已有了其人生理想与奋斗目标，只有在无法实现之后才会调整目标。在开始择业时，是双向选择的，即企业和员工相互选择，企业提供给每个员工自我实现的各种保障，所以，既然获得了自我实现需要的保障（包括物质待遇、升迁机遇、优越环境等）之后，就获得了安全感，就没有“跳槽”的社会流动之必要了，而且也不会有失业而被推向社会的威协（当然，前提是企业不倒，员工没有做出损害企业的事）。企业确保每个员工能力的不断提升和收入的不断增加（年功序列制），因此，员工归属企业之后，完全没有后顾之忧，又还有什么理由不勇往直前、冲锋陷阵去实现自我价值呢！日本企业提供给员工的保障远比西方的社会保障更多、更具可靠的归宿感，每个成员为实现自我可以在团队中获得比西方企业所提供的条件更多更好的支持，从而有更多机会实现自己的人生理想与奋斗目标。
支持日本企业文化的有三大民族心理。1、渴望成为强者的心理。基于传统的生存的危机感和忧患意识，日本民族特别渴望成为强者、成功者（而这里的强者、能者往往是指包括自己在内的成功的团体、民族），崇拜强者、能者，而鄙视弱者和无能者。2、务实心理。亦基于传统生存的危机意识，日本人特别地务实。他们不喜欢幻梦式的、形而上的思考，而倾向于事实、现象、经验、实证的思维方式，形成“即物主义”性格。3、“忠”、“和”心理。“忠”：现代的日本人已把传统的效忠天皇、效忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人生存的企业的效忠。每个成员都把企业当成自己的归宿，为企业贡献自己的青春才华，他们往往自愿超时工作，任劳任怨，鞠躬尽瘁，回报企业对自己的知遇之恩。“和”：绝大多数日本管理者都是缄默、含蓄、安静、内向和以他人为中心，为了所有企业成员保持一致和合作，管理者往往以这种“和”作为管理方式，导致不断的讨论和妥协，以成就企业各方面利益的平衡和谐。
日本宗教对企业文化的影响。日本的宗教是一种以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想体系，博采众长。例如既接受了儒家的“忠”、“和”思想，又在企业的经营哲学中，融入了佛教中的“经世济众”、“虔诚感恩”等思想，使员工感到工作已不单单是为了个人物质生活的需要，更重要的还有精神上的满足。
日本企业文化是日本历史催化出来的。催化日本企业文化的有大化革新，明治维新，特别是二战之后的正确选择。日本政府和国民都当时的现实，不得不思考日本未来何在。明治维新赢得的第一次崛起以失败告终，也必然使日本民族认真思考和缜密选择如何实现日本民族的第二次崛起！企业文化正好满足了这一民族思考的需要。正是以这种思考去谋求生存和发展，便做出了与时俱进的选择——走经济全球化之路。
日本企业文化的发展，也有有赖于战后日本政府与日本企业的关系。事实证明日本经济的恢复与迅速起飞，离不开这个廉正、高效的服务型政府。这样的政府，有利于形成现今的日本企业文化。

1986年度，日本的国民生产总值达一万九千多亿美元，仅次于美国，位居世界第二位。到1987年度时，依靠进口铁矿砂和废钢发展起来的日本钢铁工业生产的粗钢达九千八百五十万吨，仅次于当时的苏联，位居世界第二；汽车产量达一千二百万辆，如果说1909年至1987年“汽车王国”的称号属于美国，那么1985年后，此称号当之无愧地属于日本；日本的电器（尤其家电）更是所向披靡，雄“霸”全球。[1]
日本从1951年开始对外直接投资，到1986年时，投资累计已超过一千亿美元。到九十年代，日本企业的对外直接投资仅次于美国和英国，居世界第三位。日本的跨国公司遍布了发达国家和发展中国家。据中国驻日本大使馆唐淳风先生估计，2000年底，日本的海外总资产达到3.2046万亿美元， [2]随着我国加入WTO及各方面制度的不断完善，不少日本企业选择了中国。因此有必要对日本的企业文化作一个分析，以探讨日本的企业文化的成功奥秘。
二战结束以后，日本作为一个战败国，竟在战争的废墟之上，仅用了二、三十年时间，就实现了经济腾飞，迅速崛起而成为经济大国，成为创造经济奇迹的故乡，也成了美国的主要市场竞争对手，从而引起了经济学家、管理学家和社会学家的深度关注，都在认真研究、探讨日本经济迅速崛起的原因。公认是日本的企业文化对日本的经济发展发挥了重大影响。其中最早提出企业文化概念的美国管理学家威廉·大内，于1981年出版了《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，在此书中，他采用比较研究方法，将美国企业的A型组织管理同日本企业的J型组织管理从七个方面进行对比，提出其著名的“Z理论”[3]。
A型组织：把由领导者个人决策，员工处于被动服从地位的企业称为A型企业。它的特点：
（1）、短期雇用；
（2）、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；
（3）、专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；
（4）、明确的控制；
（5）、个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；
（6）、个人负责，任何事情都有明确的负责人；
（7）、局部关系。
J型组织：（他认为日本企业属J型组织，具有以下不同特点）
（1）、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；
（2）、对员工实行长期考核和逐步提升制度（即年功序列制）；
（3）、非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多职能人才；
（4）、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；
（5）、采取集体研究的决策过程；
（6）、对一件工作集体负责；
（7）、人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
Z理论：威谦·大内认为日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，美国企业应向日本企业管理方式学习。认为一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，主张以坦诚、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
然而，威谦·大内是从可视的管理形式层面去研究日本的企业文化的，是与日本的企业管理实际相符的，在以美国的管理理念同日本的企业文化进行比较研究之后发现，虽然企业文化对日本经济发展作出了贡献，但日本的管理经验却不能简单地照搬到美国去，因为两国文化传统存在着悬殊差异。但他仍乐观地认为：只要美国的A型企业按照他设定的13个步骤进行变革，就可以在10至15年内成功地实现向企业文化管理模式的转变……是耶？非耶？
综上所述，我认为威谦·大内教授在探讨日本企业文化取得成功的原因时，只是从管理模式的表面和表层形式上进行了比较研究和探讨，并未能从深层次上概括出日本企业文化这一管理理念之所以能在经济发展上取得巨大成功的根本原因。虽然所有的研究者都一致认为企业文化对企业的兴衰是一个十分重要的因素，却不能从日本文化对日本经济发展为什么会产生独特的促进作用的深层次上理清日本企业文化为什么会获得成功的根本原因。
企业文化包括三层内涵：居于的核心位置的是各种经营理念、价值观、哲学思想等精神意识，中间层是制度及企业人员的行为，最外层是产品、技术、物质。产品技术物质只不过是企业的理念精神等意识形态经过制度下企业人员的行为而外化的表现形式。在整个企业文化中，起决定作用的是核心部份——即理念精神等意识形态。然而，研究者们所盯着的只是日本的产品、技术、物质，看不到这些产品技术物质的产生根源是来自其文化核心——精神意识。这种精神意识不能离开本民族和国家的文化、历史及民族心理。
为此，我认为只有从日本民族赖以生存发展的自然环境、日本民族的历史、日本的民族心理、宗教和政治等层面进行探讨，才有可能找出日本企业文化之所以能够对日本经济发展产生巨大推动力的深层原因，才能真正揭示出日本企业文化成功的奥秘。
一、日本企业文化中的团队合作精神与创新精神
日本民族生存在一个四周环海、面积不大、多山的狭长岛国里，可耕地只占全国面积的百分之十五，矿产资源又贫乏，且饱受地震、台风、海啸等的威协。这种不利于民族生存发展的自然环境，剥夺了日本民族向大自然索取的权利，若说造物主对日本人还有一丝怜悯的话，那就是给了它辽阔的渔场，然而在当时的生产力条件下，海洋捕捞是一件风险极大的艰难之事。面对这样的外部环境，个人的力量是微不足道的，只有依靠集体的智慧和力量，个人才能获得得生存、发展的条件。因此，这种不利生存和发展的外部环境必然造就了日本民族的团队精神和创造性。这是日本民族生存和发展的必然选择。
1、日本民族的团队精神
在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，每个人都得面对大海和贫乏的自然资源去获得生存发展所必需的物质条件，唯一的出路就是把个人融入团体，正如出海捕渔，不是个人的力量可以完成的，要凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展。他们团结、协作、同甘共苦、休戚与共，因此正是不利的自然环境造就了日本民族固有的团队精神，而且培养了甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就形成了从古至今的日本民族精神。
在古代生产力水平低下时代，生产的粮食尚不足以养活全家人时，为了保证后代的生存和发展，历史上曾出现过老年人心甘情愿地让儿子把自己送到大雪封山的山林中，无怨无悔地从容死去，从而节约下一个人的口粮，让整个家庭延续下去。这种自我牺牲精神是其它民族所少有的。从《十年回忆》[4]这一历史著作中，我们可以清晰看到作为战后新内阁的第一任首相吉田茂，为了让日本获得复兴的机遇，他个人不得不违心地屈从于国际环境的压力，付出了个人尊严。总之，为了家庭和团队、为了民族和国家，从普通百姓到总理大臣都甘愿作出自我牺牲的精神，是日本民族固有的团队精神的体现。这种精神融入到日本的企业中，创造出经济发展的奇迹，则是顺理成章的必然结果。这也是那种如同一盘散沙，每人只顾自己大捞的民族无法比拟的。日本人这种为了团队、民族、国家宁可牺牲自己的奉献精神所形成的民族精神，其凝聚力和推动力是不容低估的！
2、日本民族的创新精神。
（1）、吸收各民族之长，建立了日本的多元合金文化。
基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了特别善于学习和借鉴其它民族的成功经验。公元7世纪，日本曾全力模仿和学习中国唐代文化。1853年美国舰队轰开当时落后的、尚闭关锁国的日本，使日本人猛然惊醒，转而自觉学习欧美工业化文明文化，为1867年明治维新实行资本主义“文明开发”改革奠定基础。[5]日本人的学习和借鉴总是与本民族的实际结合起来，为我所用。体现在企业上则是特别推行反求工程、创新工程，即把各国同一产品的优点、缺点列出来，然后集优于一身。兼收并蓄、为我所用、海纳百川、有容乃大，以创新求求生存。
（2）日本的企业文化是对管理理论的创新和贡献。
在企业管理方面，从古典主义到美国泰勒的科学管理理论、法约尔的组织理论、梅奥教授的行为科学理论再到现代管理理论丛林，虽然应用在不同历史阶段和不同的国家、民族、都曾不同程度地促进过生产力的发展，但是他们都无一例外地完全站在管理者的立场上，其目的都是为维护管理者如何获得利益最大化从而去调动雇佣者（生产者）的积极性服务的，只不过在不同的历史阶段上，在形式、方法和满足生产者需要的不同层面上有所差异而已。却从来没有哪一种管理理论可以最终消除或化解企业中雇佣者与企业主（有书籍称为“劳资”）双方的矛盾与冲突，而且这些一系列管理理论的共同理念，无一例外地想方设法从物质或精神两个层面变换花样作为各种激励手段和方式去调动雇佣者的积极性。充其量这些理论也仅仅是暂缓“劳资”双方的矛盾冲突，并不能从根本上在企业中彻底根除劳资矛盾，这被马克思认为是不可调和的阶级矛盾。
但是，日本企业文化理念及其实践却是将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来了。虽然“企业文化”的管理思想是美国人最先提出，但却在日本获得巨大的成功。
首先是企业主对生产者实行终身或长期雇佣制[6]，消除了雇佣者的失业危机。日本企业主认为以“炒鱿鱼”这种大棒和特权来威协员工，不如把员工当成企业的主人，形成员工与企业共存亡的忧患意识，更能激发员工的责任感、积极性与创造力。因此，不惜花费重金把每个人都培训成多职能的人才，对雇佣者不断地进一步培训和轮换岗位是日本企业的特色，倡导“员工与企业共同成长”。日本企业又把企业分成多个部门团体，采取由团体决策、团体负责，奖罚落到团体上，一般不追究到个人责任。这样就能形成“一人有难，集体帮”的企业凝聚力。随着不断的培训和技能的熟练掌握，绝大多数员工增强了主动性和自信心，都能充分发挥自已的聪明才智，十分出色地完成其工作任务。再以“年功序列列制” [7]来保证每个员工的自我实现的需要，使企业人才不断地实现向上流动。企业不仅是从事生产经营活动的场所，更成为每个员工社会生活的中心，是每个成员“人格形成”和“精神修养”的地方。马斯洛提出的人的五个层次的需要，在企业中都可以得到满足。因此，企业文化已将日本企业变成了劳资双方的利益共同体和社会生活共同体，人际之间不存在防不胜防的不公平竞争和暗箱操作，成功地把一个企业变成大家庭，使员工对家和国的忠诚变成对企业的忠诚。
实行年功序列制（即工资及职务随员工在本企业的工龄的增加而增加的一种制度），可以确保每个成员在长期考核后，均等地获得逐步晋升的机会，最终达到自我实现需求的满足。这种平等地关心员工利益的人性化企业文化，使员工获得充分的满足感、认同感和归宿感，从而对企业满怀知遇之恩的感激心理，并内化成自觉努力效忠企业的动力。因此，“跳槽”被认为是一件十分不光彩的事情。[8] 这种价值观形成之后，企业就不必担心人才外流。
另一方面，把企业工会传统上是代表工人利益同企业主进行斗争的职能，转变为协调沟通“劳资”双方的职能。工会的任何调停，都体现了对劳资双方的兼顾而不鼓励双方对立冲突！
不言而喻，在构成生产力的生产者、生产资料和劳动对象三要素中，生产者是决定因素，只有在保证生产者的劳动生产积极性的条件下，充分发挥生产者的创造精神和主人公责任感，才能真正解放生产力。用政治口号和远景蓝图来画饼充饥式地激励生产者的积极性的是不能持久的。
日本的企业文化在调动生产者（员工）的主动性、积极性和创造性方面，是从“劳资”双方共存共荣为目的来实现的，这种理念是以逐步满足生产者五个层次的需要的人性化管理为内核进行管理。这种企业文化形象地将企业化为一个家族，家族的兴衰关系到每个家族成员，所以每个成员都会为了家族的荣誉和兴盛而战。这种团队精神就具有破釜沉舟、一往无前的战斗精神。这种企业文化也形象地将企业化成商海中的一条船，从每个船员到船长，共同以同舟共济的团队精神确保这条船不会沉没。因此与企业同甘苦、共命运，就是企业每个成员的天职。在员工的心中，企业不只是企业主的，企业是属于包括自己在内的所有员工的。
这种企业文化理论是以往传统的和其它管理理论所无法企及的，是日本民族对管理理论的创新。这种企业文化所形成的亲合力、凝聚力及其创新精神也是日本企业文化创造经济奇迹的深层原因之一。在调动生产者的积极性、创造力以促进生产力的解放和发展方面，日本的企业文化是极其成功的！
（3）管理思维的创新
日本企业最善长逆向思维，最为著名的是“看板管理”[9]，它成功地解决了既要小批次、多品种，又要低成本的问题。也即从结果入手，从顾客的各种要求意见入手，从产品的最后一道工序开始往前推，思考如何才能达到顾客的各种要求，每一道工序都把后一道工序看成自己的“用户”，按照“用户”的需要进行生产，而用户把自己的需要详细地写在一块醒目的板上，用看板来控制整个生产过程。丰田公司正是采用这种方式，大大增强了丰田的市场竞争力。
乍一看这种管理模式，惊叹其创造力，但细一想，这是人本观念的必然。随着人们温饱的解决，人们更趋向于追求个性化的产品和生活，“看板管理”就是在以尊重和不断满足消费者日益更新的各种需要这种人性为目标下产生的。从实际出发，而不是从教条、经验出发的管理意识充分发挥了占领市场的优势，从而使日本企业在激烈的自由竞争条件下能脱颖而出，立于于领先地位。
（4）我的评价
西方抨击企业文化终身雇佣制会影响、束缚有才能的人，并产生人才老化的问题。这是从西方价值观产生出的担忧。步入成熟年华的人，往往已有了其人生理想与奋斗目标，只有在无法实现之后才会调整目标。在开始择业时，是双向选择的，即企业和员工相互选择，企业提供给每个员工自我实现的各种保障，所以，既然获得了自我实现需要的保障（包括物质待遇、升迁机遇、优越环境等）之后，就获得了安全感，就没有“跳槽”的社会流动的必要了，而且也不会有失业而被推向社会的威协（当然，前提是企业不倒，员工没有做出损害企业的事）。企业确保每个员工能力的不断提升和收入的不断增加（年功序列制），因此，员工归属企业之后，完全没有后顾之忧，又还有什么理由不勇往直前、冲锋陷阵去实现自我价值呢！日本企业提供给员工的保障远比西方的社会保障更多、更具可靠的归宿感，每个成员为实现自我可以在团队中获得比西方企业所提供的条件更多更好的支持，从而有更多机会实现自己的人生理想与奋斗目标。
如果把实现自我的理想设定为跨越太平洋，美国人提倡的是由自己驾小船一桨一桨地划完全程，认为这才能体现个人价值。而日本的企业文化则是大家乘上万吨巨轮、以团体力量，同心协力、同舟共济地完成全程。日本民族认为个人价值只有融于团队价值之中，才会体现出来；团队价值则是所有成员个人价值的高度集中。那种散沙式的个人价值，同日本民族的价值观是格格不入的。
二、民族传统心理对其企业文化的影响
1、渴望成为强者的心理
基于传统的生存的危机感和忧患意识，日本民族特别渴望成为强者、成功者（而这里的强者、能者往往是指包括自己在内的成功的团体、民族），崇拜强者、能者，而鄙视弱者和无能者。[10]1853年美国舰队轰开了当时较落后的日本国门，日本人并不把它当作一种耻辱，反而拜美国为师，吸收西洋文化，终于在1868年发生明治维新的划时代变革。[11]这种源自危机忧患意识的渴望成为强者的心理意识已深深淀积在他们先祖们的血脉之中，代代相传，已成为一种民族特有的心理。这种心理使日本民族成为一个敢于开拓冒险、勇于创新、奋发图强、自强不息的民族。日本企业无法例外地秉承了这种民族心理，使它们无时无刻都在寻找成功的机遇，敢打敢拼，百折不挠，善于学习吸收别国先进的为我所用的优点和长处，无论世界哪个角落，一旦有新思想、新技术出现，它总是不惜代价，甚至不择手段搜罗回来，使自己的不断强大，立于不败之地。
这种意识反映到企业战略上则是宁可容许企业发生赤字，也不能将市场占有率让给竞争对手。即使在销售额下降的情况下，仍然加大投资、扩大生产能力、增加销售网点、加强促销活动，保持企业继续上升的势头，无论如何也不能把市场占有率让给对手。在他们看来，如果不能超过竞争对手，就会逐渐被淘汰出局。这做就了他们知难而进的强者性格和要么彻底失败，要么大获成功的冒险精神和命运！
有人说：“这种传统民族心理发展到极处，则表现为活着就要在竞争中胜出，成为强者、成功者，一但失败，则去跳楼自杀吧，无人会可怜一个失败者，日本民族是一个容不得失败的民族。”[12]虽然，日本的自杀率较高，一些文学作品流露着欣赏死亡的审美倾向。但是，对于日本绝大数人来说，是不存在如此极端的心理的。
2、务实心理
亦基于传统生存的危机意识，日本人特别地务实。他们不喜欢思辩的、形而上的思考，而倾向于事实、现象、经验、实证的思维方式，形成了如后面所提到的“即物主义”性格。[13]
现代的日本人，在经济上有总体规划，又尊重经济规律，让激情与想象的热流注入客观规律的模子，浇铸出切实的产品，而不是恣意妄为及以主观想象的方式从事经济建设。他们务实求真，不尚空谈，不玩花架子，不搞自欺欺人的把戏，老老实实以辛劳和智慧来培植理想之花，因而能创造奇迹。这与我们曾经崇尚虚荣浮夸、好大喜功和自我麻痹的国民性格形成了鲜明的对照。这两个民族从战争的废墟上同时起步，几十年后，一个做到上天，一个却在经济面临崩溃中重新讨论真理的标准问题……
3、“忠”、“和”心理
“忠”：现代的日本人已把传统的效忠天皇、效忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人生存的企业的效忠。每个成员都把企业当成自己的归宿，为企业贡献自己的青春才华，他们往往自愿超时工作，任劳任怨，鞠躬尽瘁，许多员工都罹患疲劳综合症。都是为了回报企业对自己的知遇之恩！
“和”：绝大多数日本管理者都是缄默、含蓄、安静、内向和以他人为中心，为了所有企业成员保持一致和合作，管理者往往以这种“和”作为管理方式，导致不断的讨论和妥协，以成就企业各方面利益的平衡和谐。
三、日本宗教对企业文化的影响
在5世纪前后，我国的儒家思想就开始传入日本。儒家思想中的“仁、义、礼、忠、信、智、孝、和、爱、恭、俭、忍、让”等伦理思想，在日本这样一个具有强烈危机感和忧患意识因而崇拜强者的民族中，并不是全部都能在日本生根发枝，被日本人民全部接受。更没有让儒家学说居独尊的地位，而是允许不同学术流派和不同宗教并存。日本的宗教是一种以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想体系。
日本人不喜欢思辩的、形上学的思考，而倾向于事实、现象、经验、实证的思维方式——日本文化的“即物主义”性格。[14]
“儒家思想中处于最重要地位的‘仁’被彻底排斥于日本人的伦理体系之外”。[15]
又如，儒家思想中不能说没有“诚”，《中庸》说：“诚者，自诚也；而道自道也。诚者，物之终始，不诚无物”。但却没有对中华民族后人产生强烈的影响和以致形成以“诚”为中心的思想体系，反而教人诡谋、奸诈的三十六计能渗透到人的灵魂之中。然而，在日本江户时代后期，以“诚”为中心的伦理说成为主流……日本儒学中逐渐居于主流地位的是以“诚”为中心的伦理思想。[16]这种文化为日后日本企业的发展起到不可估量的作用，然而我们因为没有发育“诚”文化，缺乏“诚信”是我国市场经济难以规范的根本原因，至使今天我们的社会（包括企业）为此付出并将继续付出沉重的代价。
日本主要接受了儒家的“忠”、“和”思想。
直到十九世纪中叶，美国的炮舰轰开日本的国门和在1868年明治维新之后，虽然西方的文化和价值观也涌进了日本，但是日本并不是以完全彻底否定历史和过去的态度发展资本主义，仍然继承和保留了封建时代的文化和价值观，以天皇为中心的忠君爱国的观念深深地植根于每一国民心中，即使在二战战败之后，日本也不允许盟国追究天皇的战争责任，强烈要求将天皇制继续保存下去，天皇仍是国民崇拜的偶像，天皇是凝聚全民族的核心。可见，“忠”已深深淀积在日本国民的骨髓之中。
然而，时至今天，皇室，早已不能干预政治了，只能在民间、外交从事一些仪式性活动而已。日本人已成功地把效忠天皇的观念转化为效忠企业的观念。
“忠”，使日本企业中的“终身雇佣制”能得以实行，使员工对企业有着极高的忠诚，在日本企业，如果某个人为满足自己利益而跳槽，是会备受人们的责备和歧视的，人们对这种“不忠”之人嘘之以鼻，不愿与其为伍。（这与西方的价值观全然不同。）而员工的利益则要视企业的效益及工龄而定，日本企业普遍盛行“年功序列制”，即薪酬随工龄的增加而增加，在企业中干得越长，薪酬越高；企业的效益越好，薪酬越高。这样使员工对企业的忠诚与企业对员工的高度负责形成了相互依存的统一体，形成了终身荣辱与共、同舟共济的关系。
“和”，则从观念上保证了员工在企业中与他人合作，

Answer 2

20世纪70年代中后期，世界经济史上最震撼人心的事情莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏的国家，在经历了第二次世界大战的惨重失败以后，却出人意料地在短短不到三十年时间内，以流星般的速度在战争废墟上异军突起，一跃成为当时继美苏两个超级大国之后的世界第三大工业国和经济强国。美国一直引以为荣的王牌工业——汽车业和钢铁业受到来自日本的强大冲击，贴着“索尼”、“松下”、“日立”标签的日本电器军团打得美国电器业溃不成军……整个西方国家乃至全世界都大为震惊！这股突如其来且异常强劲的“日本冲击波”迅速影响着全球几乎所有的市场，改变了世界经济竞争的大格局。
日本何以能在如此短暂的时间内取得这般辉煌的成就？日本靠什么样的管理使其产品具有如此强大的竞争力？日本经济崛起的秘密何在？面对这些问题，西方国家、尤其是美国的企业界和管理学界陷入了深深的反思之中。美国的管理理论家和管理实践家们开始向日本学习，探究日本管理模式中的文化渊源，从对日本企业成功管理经验的总结和升华中抽象出其管理的精髓。
各国众多致力于企业经营管理研究的学者在考察研究了许多成功企业的经验后一致认为：美国注重“硬”的方面——企业中的文化因素，如企业全体员工共同具有的价值观念、员工对企业的向心力、企业中的人际关系等等，并统称之为“组织风土”。他们认为“组织风土”是在日本企业中经过长期管理实践的产物，是通过企业全体员工的言行举止自觉表现出来的，这种“组织风土”就是企业文化。战后日本经济高速发展和企业经营的成功无不与他们建设了强有力的企业文化息息相关，它推动日本企业实现了“以人为中心”的经营，使企业具有巨大的凝聚力、旺盛的技术消化能力、局部的改善和调整生产关系的能力以及适应市场的能力，激励着企业全体成员同心协力的地为实现企业目标而努力奋斗。正如世界著名企业家、美国IBM公司董事长小托马斯·沃森所说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，远远超过其技术或经济资源、组织机构、发明创新和时机选择等因素。
在日本、企业文化的表现形式是多种多样的，如“社风”、“社训”、“组织风土”、“经营原则”等等。这种企业文化是在企业内部把全员力量统一于共同目标之下的一种文化观念、历史传统、价值标准、道德规范和生活准则，是增强企业员工凝聚力的意识形态。日本企业文化的主要特点是和魂洋才、家族主义和以人为中心。
1、和魂洋才构成日本企业文化的核心
日本民族自称大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神。“和魂”实际上是以儒家思想为代表的中国文化的产物，是“汉魂”的变种和东洋化。中国儒家文化的实抽是人伦文化、家族文化，提倡仁、义、礼、智、信、忠、孝、和、爱等思想，归纳起来就是重视思想统治，讲究伦理道德。日本“忠于天皇、拼死不憾”的武士道德精神就是“和魂”的集中表现。日本企业家在经营管理中很好地利用了这种“和魂”，提倡从业人员应忠于企业，鼓吹劳资一家、和谐一致、相安而处、共存共荣，从强调人际和谐入手以稳定劳资关系。同时，他们又从中国的《孙子兵法》、《三国演义》等经典名著中吸取了大量营养，把中国的军事谋略移植到日本企业的经营竞争之中，如兵不厌诈、待竭而制、先发制人、避实击虚等都运用自如，获得很大的成功。例如，日本精工集团虽早在世界钟表业称雄之心，但在其羽翼未丰时一直含而不露，避免与实力雄厚的瑞士钟表业发生正面冲突，直到实力强大后才以大批量的高精度优质石英表和电子表涌进国际市场，仅在70年代的后5年一举取代瑞士而领导了世界钟表的新潮流。
“洋才”则是指西洋（欧美）的技术。1886年日本明治维新，开始了资本主义进程。在明治政府的大力支持下，向西洋学习先进技术及管理方法在日本企业中逐渐形成高潮，于是“和魂”和“洋才”才开始结合起来，成为日本近代企业家经营活动的指导思想。以日本化了的中国儒家文化为核心的“和魂”与以欧美的先进技术为内容的“洋才”相结合，构成了日本企业管理文化的重要基础。战后日本企业引进、吸收、消化了大量的欧美先进技术，同时又在此基础上进行了卓有成效的改造创新，创造了远比其他资本主义国家大得多的资本增殖。例如，日本丰田汽车公司的企业文化是：“上下一致，至诚服务，产业报国；致力于研究与创造，超越时代；力戒华美，追求质朴、刚健；发挥温情友爱，大兴家庭美风；尊崇神佛，致力生产报恩”。丰田公司就是靠这种企业文化使公司形成比较和谐的劳资关系，吸收引进了其他各国的先进技术，创造出先进的管理方法——丰田工作方式，从而在新产品开发及市场竞争中取得成功，成为日本第一大企业。
2、家族主义是日本企业文化的显著特色
日本过去一直是以农业为主的国家，因此日本民族具有明显的农耕民族的某些文化物征，它首先表现为集团内部的互助合作，由于农耕作业，从播种到收获，绝非一个人的力量可以完成，家人、族人必须互助合作，这使得日本人养成了团结互助的良好习惯，与个人才能相比，他们更重视协作与技术的作用，即表现为家族主义。这种家族主义观念，在企业中则普遍表现为“团队精神”，一种为群体牺牲个人的意识。日本农耕民族的文化同时还表现为他们的乡土性，即稳定性。农耕民族以土地为中心，从事稳定而有规律的自然灾害，农业收成总是大体均衡的，这样就使之逐步养成了比较稳定的生活习惯。时至今日仍可清楚地看到，日本的“家族主义”与“稳定性”等民族特征在企业生产经营活动中表现得十分明显。
在日本，集团是一个广泛含义的概念。日本社会是集团的社会，一个企业可以被看作是集团，企业内部的科室、班组、事业部等也都是大小不一的集团；在企业外部，相互间有密切联系的企业结合成集团，无数个集团最终又构成日本国家和民族这个总的集团。所谓家族主义就是把家庭的伦理道德移到集团中，而企业管理活动的目的和行为又都是为了保持集团的协调、维护集团的利益、充分发挥集团的力量。在家族主义思想的影响下，集团被看成是社会的一个细胞，而人的个性几乎完全被集团的特征所淹没，企业管理所面临的对象也不再是单个的人，而是由人群组合而成的集团；无论个人的责任、权力还是利益统统都由集团来承担，如同家庭一样。
许多日本企业家认为，企业不仅是一种获得利润的经济实体，而且还是满足对企业成员广泛需求的场所。因此，日本的企业管理十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，要与企业共存共荣。日本企业一般采用终身雇佣制，使员工有职业保障的安全感；在工资及晋升上实行年功序列制，把员工的收入与其对企业服务的年限挂钩；此外还提供廉价公寓、减免医疗费、发放红利等全面福利，从物质利益上诱使员工对企业“从一而终”。这样的制度体系通过物质利益及精神需要的满足，强化了员工对公司的家庭般的归属感，使他们把自己对工作、事业的追求，甚至精神的寄托都纳入以企业为中心的轨道。同时，日本企业还特别强调献身、报恩精神，要求员工、尤其是管理人员要把自己的命运与企业的事业融为一体，为之而生，为之而死。正如松下幸之助所讲的“专业知识或经验固然相当重要、可贵，但我认为仅靠这些还不够，更重要的是舍命的精神，尤其在多事之秋，能发挥舍命精神的人才是真正有用的人。”
家族主义精神要求和谐的人际关系，因此“和为贵”的思想是日本企业文化的核心。这是吸收了中国儒家学说而形成的人生哲学和伦理观念，日本企业追求的“人和”、“至善”、“上下同欲者胜”等共同体意识皆源于此。日立公司的“和”，松下公司的“和亲”，丰田公司的“温情友爱”，都深受中国佛教及儒家“和为贵”思想的影响。这里的“和”，就是和谐一致、团结协作。企业领导和管理人员从各方面关心员工的福利以至家庭生活，员工也以企业为家，用高质量和高效率的工作来报答企业。在企业内部，人们以处理“家庭关系”的宽容心理来处理相互之间的关系，形成互怀善意的人际环境。近年来，日本又吸收了西方文化中的一些成分，倡导企业民主，企业协商或主动创造一些环境和场合，让员工提出意见，以缓解企业内部矛盾，使员工心理上得到一定满足。日本企业家甚至还别出心裁地发明了出气室，里面放有董事长、总经理等企业高层领导的塑像，员工可以在那里用橡皮锤狠狠地砸这些代表着某企业领导的塑像以泄心中不汇合，“人”也砸了，气也出了，员工回到岗位照样好好干活。
3、以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容
无论是终身雇佣制、年功序列制，还是企业工会，日本企业经营模式的这三大支柱都是紧紧团绕着人这个中心的，三者相互联系、密切配合，从不同侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。正是这些形成了命运共同体的格局，实现了劳资和谐，推动着企业经营管理的改善和提高。日立公司总经理吉出曾指南：“我认为问题不在组织，而在人。”在他的倡导下，日立公司形成了“人比组织机构更重要”的组织风土，企业用尊重、信任和关怀来沟通与员工之间的感情。本田技研公司坚持“以人为中心”的经营思想，他们认为企业经营的一切根本在于人，注意把公司办成有人情味的集团，公司基本任务除了制造消费者喜爱的产品——汽车之外，还要为员工提供一个能发挥自己才能的安居乐业的场所。为此，本田公司特别重视员工有没有朝气和独创精神，在分配青年员工工作时总是稍微超出他们的实际能力一点，并要求各级负责人都得有向年轻部下委让权限的胆量。
日本企业家认为：“人才开发的利益大得无穷”、“企业教育练投资的投入产出系数量最大，是最合算的投资”、“只有人才才是企业活力的源泉”。尽管日本企业提高劳动力的创造性是为了最大限度地强化资本获取剩余价值的能力，但它们重视人力资源开发、重视教育工作的思想却值得借鉴。日本企业通过教育提高员工素质，坚持“经营即教育”的思想，不断发展和巩固企业文化。松下电器公司自创办以来一直把教育作为经营理念的核心，松下幸之助认为“人的智慧、科学知识和实践经验都属于社会财富，而且比黄金更有价值”，他还提出了“造物之前先造人”的思想。丰田汽车公司也提出要尊重人，以人为轴心，他们的口号是“既要造车也要造人”。丰田公司第三任总经理石田退三指出：“谋事在人，任何事业要思想获得较大发展，最重要的是必须以造就人为根本”。丰田公司认为，企业由人、财、物三要素组成，第一位的是人，人就是财产，培养优秀的人就是增加公司的资产，无论谁都应该在造就人上下功夫。因此，丰田公司从文化知识、技术技能、道德修养和思想感情等多方面对员工进行教育训练，调动他们的积极性、主动性，从而确立了世界著名企业的地位。日本企业得行员工教育培训主要从满足员工知我成就的需要出发，竭力使员工在受教育中增长才干，不断创造新的成就，使员工感到企业是自己实现理想的场所，自觉激发出为企业“尽忠效力”的内在动力。
20世纪90年代以来，由于泡沫经济的破灭，日本企业进入了结构调整的艰难时期，相应地在管理方式上吸收了美国能力主义的长处，更强调内部竞争和效率，但日本企业文化和管理方式的基本形态并未发生根本变化。相反，欧美企业则普遍借鉴日本模式，重视企业文化的建设，“团队精神”成为欧美跨国公司核心价值观的一部分。 简单的说：日本视教育,加速人才的培养,是日本经济崛起的原因！
复杂的说：
浅探战后日本经济崛起的原因

日本和我国一衣带水，隔海相望。两国很早就开始在政治、经济、文化等方面进行友好交往。古代时期，中国的科技文化、生活习谷对日本影响深远。进入近代，日本同我国在发展过程中曾有许多惊人的相似——也曾遭到以美、英为首的西方列强的入侵，也曾受到西方列强经济的染脂，也曾进行反列强的艰苦卓绝的斗争。
二战后的50年，日本由一个战败国，资源贫乏的岛国，迅速跃升为仅次于美国的世界第二大经济强国，不能不令人惊讶和深思。为了加速我国经济发展的步伐，探索日本经济崛起的成功经验为我所用，本文不“战后日本经济崛起的原因”作一初探。
一、战后日本经济的展大约经历了三个发展时期：
1、1945年—1955年是日本经济的恢复发展时期，这一时期在美的扶植下，日本经济全面启动，恢复迅速。工业生产超过了战前和战时的最高水平，国民平均消费额也达到了战前的标准，生铁、粗钢、化纤、电子、汽车等产品出现了巨大的增长。
2、1956年—1973年，是广泛运用科技成果，进入经济高速增长时期。在这时期日本充分运用第三次科技革命的成果，紧紧抓住了资本主义发展史上的黄金时期（50—70年代）适时制定外向型经济发展战略，调整国内产业结构，工业生产大幅度跃升，年均增长率在10%以上，一跃成为仅次于美国的世界第二经济强国。
3、1973年至今，是在危机阴影笼罩下进行经济低速增长期。这一时期的日本虽受经济危机的影响，经济发展缓慢下来，但与其他资本主义国家相比，仍保持较高的经济增长率。1971—1975年，平均年增长率达5.5%、1970—1980年度，日本国内生产总值上升3.2倍，1995年日本国民生产总值仍达到了5万亿美元。
上述一切成就的取得，可谓是世界经济发展史上的奇迹，不能不令人叹服和深思。
二、战后日本经济崛起的主要原因：
概括地说：有以下几个主要方面：
一美国实施全方位的扶植的政策，是日本经济崛起的原因之一。
1、对日政策的全面调整：
根据“杜鲁门主义”的战略，美国原想通过扶助蒋介石并使之统治中国，再以它为据点进行反共的战略。由于形势的变化，特别是中国革命的胜利，使美国远东的战略而破产。于是，日本在美国的亚洲战略中变得重要起来，即美国打逄使日本替代原来拟想中的蒋介石政权，而成为其亚洲的反共据点，为了实施这一新战略，为了遏制社会主义苏联和中国，美国重新调整了对日政策，放宽了对日本的惩罚，即从削弱日本，转为扶植日本。建设“远东工厂”就是最好例证。
为了遏制苏联和中国革命的胜利，1948年1月美国提出了一个占领日本的新方针——“建设自主国家”，这个所谓的“自主国家”，实际上只不过是美国在亚洲的“远东工厂”的代名词。
为了建设“远东工厂”，美国积极制定使日本早日自主的方案，主张解除对多数军需工厂的指定赔偿，为了实现日本的复兴，美国力主缓和战争赔偿，允许日本保留赖以恢复生产特别是军工生产的资设备基础。
建设“远东工厂”的重要一步就是使日本尽快摆脱战后的通货膨胀和粮食危机，美国于1948年12月，提出了“稳定经济九原则”，1949年2月还派底特银行董事长道奇到日本担任占领军当局的最高财政顾问，对日本经济进行整顿，制定了“道奇计划”把“稳定经济的九原则”加以具体化。道奇的紧缩财政措施实行后，通货膨胀被抑制住了，日本经济也稳定下来。开始向自由经济过渡。
2、侵朝战争的“特需”订货
战后美国为了争做世界霸主，1950年6月发动了对朝鲜的侵略战争。这场战争给日本的经济带来了巨大的发展机遇，日本立时成了美烟的后方军需物资供应基地和武器、军械的修理厂。日本由此得到了大量的“特需”收入，高达36忆美元。这些“特需”极大地刺激了日本经济的迅速恢复。给日本经济注入活力，带来了国内的“消费景气”。。无怪乎日本垄断资本家称朝鲜战争为拯救日本经济的“及时雨”，就连日本经济学家，不论学术观点如何，也不得不承认美国的侵朝战争是“救助日本经济之神”。“以战争为契机而发展起来的日本资本主义体制又重新复活了”。
3、旧金山体制的构筑和建立
为了积极有效的扶植日本，美国加紧策划对日本的媾和活动，以便把日本纳入它的远东战略计划之中。1950年9月，杜鲁门发表了作为媾和基础的七原则，此后，双委派国务院负责对日媾和工作的顾问杜勒斯东奔西突，穿梭往来于有关国家之间。年底同去伦敦协调同英的意见。完成一切策划之后，1951年9月4日在旧金山召开了片面的对日媾和会议，9月8日，日美签订了《日美安全保障条约》。“安保条约”规定美军有权在日本领土及其周围驻留；驻日美军可用以“维持”远东的“和平与安全”；可应日本政府的要求出兵镇压日本内乱的。“安保条约”，宣告了美国对日本公开占领结束，开始了美国对日本半占领状态的“旧金山 体制”时期。
这一时期，日本以允许美国驻军为代价，换取了美国“核保伞”，日本从中获益颇丰。从政治上看：由于美军的“保护”使战后日本刻的较为安定的国际环境和较为稳定的国内政局；从经济上看，日本摆脱了战时沉重的军费负担，日本战后军费支出只占战时军费支出55左右，在国民生产总值比率中相当微小。这样得以把资源、劳动力技术开发与科学研究的主要力量，集中于和平经济的发展。
二制定外向型经济发展战略，加入国际竞争体系，是日本经济崛起的原因之二。
在美国的大力的扶持下，日本经济很快完成了战后经济恢复，为了使经济进入战后发展的快车道，日本政府适时制定了外向型的经济发展战略，看准当代国际经济发展的趋势，根据国内资源贫乏的实际，选择了以“重、化学工作”为中心的加工贸易型的面向国际的发展战略。力争在钢铁、造船、电力、石油化学、汽车制造、重型电机、合成纤维等方面全面突破。并相应调整产业结构，优化重组国内企业，保护大型企业，鼓励发展托拉斯企业。1964年6月，三菱系统三大重工业企业合并成三菱重工业株式会社，就是成功的典型。
从60年代开始，日本实行贸易资本的自由化政策，积极加入发达国家的贸易竞争体系。在国际贸易竞争体系中，日本人牢记：“有、全、新、精”的四字竞争方针，即“人无我有、人有我全，人全我新，人新我精”。在产品市场占有上，做到销售一代，储存一代，研究一代的“三代”销售原则。
为了立足国际市场，日本政府制订了一系列扶持与干预经济的政策，日本汽车工业的崛起就是最好的证明。
世界汽车工业，60年代是美、德、英、法四足鼎立，欧洲的市场英、法、德三分天下。日本要想挤进世界汽车强国行列，实在有点“自不量力”。日本人想了，更是做了，而且做得很好，成左边秘诀就是：首先，政府积极扶持，给予政策倾斜。一是减免多种费税，二是重奖设计新产品开发的有功之臣。三是扩大企业的进口权、生产权和技术开发权。其次，优化国内企业，建立大型集团。汽车工业在日本也是新型工业，资金相对不足，技术力量相对较弱。发展之初，全国有中小型汽车制造工厂100多家，面对这小而全，多而散的汽车工业的现状，国家大刀阔斧采取“关、并、停、转”整改策略，集中现有资金和技术，得点扶持以“丰田”为龙头的四家汽车制造工业，其它工厂勒令转产或倒闭。
再次，确定主攻方向，开发自己名牌。面对汽车行为“四足鼎立”和“三分天下”的局面，日本提出了“立足亚洲，挤入欧洲，打进美洲”的汽车发展战略，把着眼点瞄准到发展中国家和欧美中下等收入的家庭。以开发中档轿车为突破口，“丰田一代”、“丰田二代”相继诞生。80年代初，在我国改革开放刚刚启动之际，丰田汽车率先闯关，在北京、上海、深圳等城市打出一条醒目的广告“车到山前必有路，有路必有丰田车”，至今叫人记忆犹新。经过几十年的拼搏，今天日本的“丰田王”轿车不仅在中国，而且在欧洲在美国，都占有很大的市场份额，成为日本经济崛起的支柱工业。
三根据本国实际，适时调整政策，是日本经济崛起的原因之三。
1、充分利用科技革命的成果。
第三次科学技术革命以空前的规模和速度，把科学技术水平推向新的高峰，开创了科学社会化和社会科学化的新纪元。
50年代—70年代是日本经济恢复发展的主要时期，也是第三次科技革命成果普及运用的关键时期，更是主要资本主义国家经济发展的？“黄金时期”。日本赶上了机遇，更抓住 了机遇，在确立外向型经济妥展战略的同时，制定了“科技立国长远发展战略”，注意吸取第三次科技革命成果，选择以计算机技术的开发，合成材料技术的开发，为振兴日本工业的突破口，引进国际尖端技术，进行消化后使之转化为生产力。从1950—1972年共引进11786项新技术，使日本经济出现前所未有的高速增长期。据统计1956—1964年，日本经济全年平均增长率为10.1%，其中因技术而增长的部分为48.5%。可见运用科技革命的成果是日本经济插上腾飞的翅膀。
2、制定“高度经济成长”政策。
1956年日本政府制订《经济自立五年计划》，从此，日本进入实现国民经济现代化的高速发展时期。1960年池田内阁制定了“高度经济成长”政策，即《国民收入倍增计划》预计划在十年后的1970年国民生产总值和国民收入都增加一倍。
为了“高度成长”，政府给国家财政进行巨额投资和金额贷款，采取对公司企业减税及其他财政措施，以增加资本积累，增加出口贸易。为了“高底成长”，工业生产在大规模设备投资下，以技术革新为中心，进一步以世界第一的超高速度继续增长。
1964年佐滕内阁执政，继续执行“高度经济成长”政策，1965年至1970年，出现年平均经济增长率为17.2%的十年里日本工业生产水平年平均增长16%，国民生产总值年平均增长11.3%超过了美国2.69倍，英国4倍，联邦德国2.4倍，国民生产总值，1966年超过法国，1967年超过英国，1968年超过联盟德国，成为仅次于美国的资本主义世界“经济大国”。
3、推行贸易外汇的自由化计划。
为了扩大出口，增收外汇，加速经济发展，1960年6月，日本政府制订了《贸易、外汇自由化计划大纲》，同时恢复日元对美元的交换性能。池田内阁执政后，1961年7月，进一步制定了《促进自由化计划》。1962年内，包括石油、煤炭在内，日本实现了产品88%的自由化。1964年6月，日本政府发表《贸易汇兑自由化计划大纲》，8月，日本成为《国际货币基金协定》第八条所规定的国家。接着又加入了当时以开发“后进国”为名的欧洲合作组织（OEEC）这些标志着日本“开放型”经济体制的形成。这一系列计划的实施，是日本的对外贸易呈迅速上升势头。
4、积极改善与周边邻国的关系
70年代以后，世界形势发生了重大变化。日本随其经济的发展，地位的提高，开始改变其向美国“一边倒”的对外政策方针。为了获得稳定的国际和平环境，日本政府积极改善与周边邻国的关系，为发展经济服务。先后出台了“等距离多边外交政策”、“全方位和平外交政策”以及“自主选择外交政策”。
1972年9月田中内阁同中国恢复邦交，迈出了“多边自主外交”的第一步。1973年9月田中首相访问西欧这是日本与西欧关系的转折点，奠定了日本与西欧“确立伙伴关系”的基础。1974年三木武夫组阁后，推行中苏两国不偏不倚的“等距离外交政策”，福田赳夫任首相衔后修补了上述政策，推行“全方位和平外交”政策，1977年8月福田出访东南亚各国，表示向东盟提供10亿美元的援助，扩大了日本对东南亚的影响。鉴于苏联威胁的增加，福田内阁末期于1978年8月同中国缔结了和平友好条约，从此中日关系进入一个新阶段。
日中友好，为日本经济注入了强劲的活力，两国贸易迅速增长，1981年贸易额达100亿元，为复交前1971年10亿美元的10倍，1991年中日贸易额超过200亿美元，为复交前的20倍，日本在华投资企业已达1500多家。这些无疑对日本经济的发展起到促进作用。
4、多次采取“反萧条对策”。第四产供销中东战争爆发，由石油危机而导致战后资本主义世界陷入了深刻的经济危机之中。日本从60年代开始，就以中东的廉价石油作为经济高速增长的基础；中东的石油危机，使日本经济受到剧烈的打击，日本的经济也进入战后最严重的危机中。从1973年11月至1975年3月，工矿业生产指数从最高点下降20.6%，倒闭企业达11681家，失业人数达112万15、元人，1974年日本经济增长率第一次出现0.5%的负增长，日本经济从高速增长进入了低速增长的时期。
为了缓和危机，刺激经济的复苏，从1975年开始日本政府多次采取“反萧条政策”，主要对策有：“⑴增加财政开支，扩大公共投资。⑵对垄断资本减税，以刺激扩大生产。⑶松动银根，降低利率，增加企业利润。⑷发行赤字公债。⑸制订修订种种法律，为垄断资本摆脱寻找出路。上述措施，促进了日本经济一定的恢复和发展。从1975年至1978年连续4年平均增长率保持在5.5%的水平上。这次经济的回升，主要是靠政府空前干预和企业“减量经营”实现的，同时也是实行产业合理化的结果。
四重视教育，加速人才的培养，是日本经济崛起的原因之四。
战后日本经济的发展，教育成为重要的杠杆。无论是战后最困难的时期，还是60—70年代高速增长时期，教育始终是政府给予特殊关注的问题。日本政府重视教育，主要表现在以下方面：
1、义务教育、高中教育、中高等教育体系完善。
日本较早的推行义务教育制度，战前就已普及了四年及六年义务教育，1947年进行教育改革，实行九年义务教育。1950年九年义务教育完全普及，就学率达99%，1965年初中毕业升入高中的比率达69.6%；1970年高中毕业升入大学的达23.6%。同时还有配套齐全的职业教育，成人教育等。一句话“因材施教”，让每个人都能享受中等教育，高等教育的机会。
2、教育经费投入逐年增加。
日本政府重视教育，还表现在教育经费在行政费中逐年增加，1956—1978年期间，教育经费在行政费中的比

Answer 3

20世纪70年代中后期，世界经济史上最震撼人心的事情莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏的国家，在经历了第二次世界大战的惨重失败以后，却出人意料地在短短不到三十年时间内，以流星般的速度在战争废墟上异军突起，一跃成为当时继美苏两个超级大国之后的世界第三大工业国和经济强国。美国一直引以为荣的王牌工业——汽车业和钢铁业受到来自日本的强大冲击，贴着“索尼”、“松下”、“日立”标签的日本电器军团打得美国电器业溃不成军……整个西方国家乃至全世界都大为震惊！这股突如其来且异常强劲的“日本冲击波”迅速影响着全球几乎所有的市场，改变了世界经济竞争的大格局。
日本何以能在如此短暂的时间内取得这般辉煌的成就？日本靠什么样的管理使其产品具有如此强大的竞争力？日本经济崛起的秘密何在？面对这些问题，西方国家、尤其是美国的企业界和管理学界陷入了深深的反思之中。美国的管理理论家和管理实践家们开始向日本学习，探究日本管理模式中的文化渊源，从对日本企业成功管理经验的总结和升华中抽象出其管理的精髓。
各国众多致力于企业经营管理研究的学者在考察研究了许多成功企业的经验后一致认为：美国注重“硬”的方面——企业中的文化因素，如企业全体员工共同具有的价值观念、员工对企业的向心力、企业中的人际关系等等，并统称之为“组织风土”。他们认为“组织风土”是在日本企业中经过长期管理实践的产物，是通过企业全体员工的言行举止自觉表现出来的，这种“组织风土”就是企业文化。战后日本经济高速发展和企业经营的成功无不与他们建设了强有力的企业文化息息相关，它推动日本企业实现了“以人为中心”的经营，使企业具有巨大的凝聚力、旺盛的技术消化能力、局部的改善和调整生产关系的能力以及适应市场的能力，激励着企业全体成员同心协力的地为实现企业目标而努力奋斗。正如世界著名企业家、美国IBM公司董事长小托马斯·沃森所说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，远远超过其技术或经济资源、组织机构、发明创新和时机选择等因素。
在日本、企业文化的表现形式是多种多样的，如“社风”、“社训”、“组织风土”、“经营原则”等等。这种企业文化是在企业内部把全员力量统一于共同目标之下的一种文化观念、历史传统、价值标准、道德规范和生活准则，是增强企业员工凝聚力的意识形态。日本企业文化的主要特点是和魂洋才、家族主义和以人为中心。
1、和魂洋才构成日本企业文化的核心
日本民族自称大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神。“和魂”实际上是以儒家思想为代表的中国文化的产物，是“汉魂”的变种和东洋化。中国儒家文化的实抽是人伦文化、家族文化，提倡仁、义、礼、智、信、忠、孝、和、爱等思想，归纳起来就是重视思想统治，讲究伦理道德。日本“忠于天皇、拼死不憾”的武士道德精神就是“和魂”的集中表现。日本企业家在经营管理中很好地利用了这种“和魂”，提倡从业人员应忠于企业，鼓吹劳资一家、和谐一致、相安而处、共存共荣，从强调人际和谐入手以稳定劳资关系。同时，他们又从中国的《孙子兵法》、《三国演义》等经典名著中吸取了大量营养，把中国的军事谋略移植到日本企业的经营竞争之中，如兵不厌诈、待竭而制、先发制人、避实击虚等都运用自如，获得很大的成功。例如，日本精工集团虽早在世界钟表业称雄之心，但在其羽翼未丰时一直含而不露，避免与实力雄厚的瑞士钟表业发生正面冲突，直到实力强大后才以大批量的高精度优质石英表和电子表涌进国际市场，仅在70年代的后5年一举取代瑞士而领导了世界钟表的新潮流。
“洋才”则是指西洋（欧美）的技术。1886年日本明治维新，开始了资本主义进程。在明治政府的大力支持下，向西洋学习先进技术及管理方法在日本企业中逐渐形成高潮，于是“和魂”和“洋才”才开始结合起来，成为日本近代企业家经营活动的指导思想。以日本化了的中国儒家文化为核心的“和魂”与以欧美的先进技术为内容的“洋才”相结合，构成了日本企业管理文化的重要基础。战后日本企业引进、吸收、消化了大量的欧美先进技术，同时又在此基础上进行了卓有成效的改造创新，创造了远比其他资本主义国家大得多的资本增殖。例如，日本丰田汽车公司的企业文化是：“上下一致，至诚服务，产业报国；致力于研究与创造，超越时代；力戒华美，追求质朴、刚健；发挥温情友爱，大兴家庭美风；尊崇神佛，致力生产报恩”。丰田公司就是靠这种企业文化使公司形成比较和谐的劳资关系，吸收引进了其他各国的先进技术，创造出先进的管理方法——丰田工作方式，从而在新产品开发及市场竞争中取得成功，成为日本第一大企业。
2、家族主义是日本企业文化的显著特色
日本过去一直是以农业为主的国家，因此日本民族具有明显的农耕民族的某些文化物征，它首先表现为集团内部的互助合作，由于农耕作业，从播种到收获，绝非一个人的力量可以完成，家人、族人必须互助合作，这使得日本人养成了团结互助的良好习惯，与个人才能相比，他们更重视协作与技术的作用，即表现为家族主义。这种家族主义观念，在企业中则普遍表现为“团队精神”，一种为群体牺牲个人的意识。日本农耕民族的文化同时还表现为他们的乡土性，即稳定性。农耕民族以土地为中心，从事稳定而有规律的自然灾害，农业收成总是大体均衡的，这样就使之逐步养成了比较稳定的生活习惯。时至今日仍可清楚地看到，日本的“家族主义”与“稳定性”等民族特征在企业生产经营活动中表现得十分明显。
在日本，集团是一个广泛含义的概念。日本社会是集团的社会，一个企业可以被看作是集团，企业内部的科室、班组、事业部等也都是大小不一的集团；在企业外部，相互间有密切联系的企业结合成集团，无数个集团最终又构成日本国家和民族这个总的集团。所谓家族主义就是把家庭的伦理道德移到集团中，而企业管理活动的目的和行为又都是为了保持集团的协调、维护集团的利益、充分发挥集团的力量。在家族主义思想的影响下，集团被看成是社会的一个细胞，而人的个性几乎完全被集团的特征所淹没，企业管理所面临的对象也不再是单个的人，而是由人群组合而成的集团；无论个人的责任、权力还是利益统统都由集团来承担，如同家庭一样。
许多日本企业家认为，企业不仅是一种获得利润的经济实体，而且还是满足对企业成员广泛需求的场所。因此，日本的企业管理十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，要与企业共存共荣。日本企业一般采用终身雇佣制，使员工有职业保障的安全感；在工资及晋升上实行年功序列制，把员工的收入与其对企业服务的年限挂钩；此外还提供廉价公寓、减免医疗费、发放红利等全面福利，从物质利益上诱使员工对企业“从一而终”。这样的制度体系通过物质利益及精神需要的满足，强化了员工对公司的家庭般的归属感，使他们把自己对工作、事业的追求，甚至精神的寄托都纳入以企业为中心的轨道。同时，日本企业还特别强调献身、报恩精神，要求员工、尤其是管理人员要把自己的命运与企业的事业融为一体，为之而生，为之而死。正如松下幸之助所讲的“专业知识或经验固然相当重要、可贵，但我认为仅靠这些还不够，更重要的是舍命的精神，尤其在多事之秋，能发挥舍命精神的人才是真正有用的人。”
家族主义精神要求和谐的人际关系，因此“和为贵”的思想是日本企业文化的核心。这是吸收了中国儒家学说而形成的人生哲学和伦理观念，日本企业追求的“人和”、“至善”、“上下同欲者胜”等共同体意识皆源于此。日立公司的“和”，松下公司的“和亲”，丰田公司的“温情友爱”，都深受中国佛教及儒家“和为贵”思想的影响。这里的“和”，就是和谐一致、团结协作。企业领导和管理人员从各方面关心员工的福利以至家庭生活，员工也以企业为家，用高质量和高效率的工作来报答企业。在企业内部，人们以处理“家庭关系”的宽容心理来处理相互之间的关系，形成互怀善意的人际环境。近年来，日本又吸收了西方文化中的一些成分，倡导企业民主，企业协商或主动创造一些环境和场合，让员工提出意见，以缓解企业内部矛盾，使员工心理上得到一定满足。日本企业家甚至还别出心裁地发明了出气室，里面放有董事长、总经理等企业高层领导的塑像，员工可以在那里用橡皮锤狠狠地砸这些代表着某企业领导的塑像以泄心中不汇合，“人”也砸了，气也出了，员工回到岗位照样好好干活。
3、以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容
无论是终身雇佣制、年功序列制，还是企业工会，日本企业经营模式的这三大支柱都是紧紧团绕着人这个中心的，三者相互联系、密切配合，从不同侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。正是这些形成了命运共同体的格局，实现了劳资和谐，推动着企业经营管理的改善和提高。日立公司总经理吉出曾指南：“我认为问题不在组织，而在人。”在他的倡导下，日立公司形成了“人比组织机构更重要”的组织风土，企业用尊重、信任和关怀来沟通与员工之间的感情。本田技研公司坚持“以人为中心”的经营思想，他们认为企业经营的一切根本在于人，注意把公司办成有人情味的集团，公司基本任务除了制造消费者喜爱的产品——汽车之外，还要为员工提供一个能发挥自己才能的安居乐业的场所。为此，本田公司特别重视员工有没有朝气和独创精神，在分配青年员工工作时总是稍微超出他们的实际能力一点，并要求各级负责人都得有向年轻部下委让权限的胆量。
日本企业家认为：“人才开发的利益大得无穷”、“企业教育练投资的投入产出系数量最大，是最合算的投资”、“只有人才才是企业活力的源泉”。尽管日本企业提高劳动力的创造性是为了最大限度地强化资本获取剩余价值的能力，但它们重视人力资源开发、重视教育工作的思想却值得借鉴。日本企业通过教育提高员工素质，坚持“经营即教育”的思想，不断发展和巩固企业文化。松下电器公司自创办以来一直把教育作为经营理念的核心，松下幸之助认为“人的智慧、科学知识和实践经验都属于社会财富，而且比黄金更有价值”，他还提出了“造物之前先造人”的思想。丰田汽车公司也提出要尊重人，以人为轴心，他们的口号是“既要造车也要造人”。丰田公司第三任总经理石田退三指出：“谋事在人，任何事业要思想获得较大发展，最重要的是必须以造就人为根本”。丰田公司认为，企业由人、财、物三要素组成，第一位的是人，人就是财产，培养优秀的人就是增加公司的资产，无论谁都应该在造就人上下功夫。因此，丰田公司从文化知识、技术技能、道德修养和思想感情等多方面对员工进行教育训练，调动他们的积极性、主动性，从而确立了世界著名企业的地位。日本企业得行员工教育培训主要从满足员工知我成就的需要出发，竭力使员工在受教育中增长才干，不断创造新的成就，使员工感到企业是自己实现理想的场所，自觉激发出为企业“尽忠效力”的内在动力。
20世纪90年代以来，由于泡沫经济的破灭，日本企业进入了结构调整的艰难时期，相应地在管理方式上吸收了美国能力主义的长处，更强调内部竞争和效率，但日本企业文化和管理方式的基本形态并未发生根本变化。相反，欧美企业则普遍借鉴日本模式，重视企业文化的建设，“团队精神”成为欧美跨国公司核心价值观的一部分。

Answer 4

日本经济为何能快速崛起？离不开这七个因素

Answer 5

朝鲜战争和越南战争的军火定单，和在远东作为遏止苏联与中国重要基地，而被美国扶植。楼上的从网上摘了一大段，看起来太累。从古至今，能改变国际形势的唯有战争（包括冷战与热战）。