Question

如何进行供应商管理？

Answer 1

1、联盟型（Integrate）供应商——值得许诺
这种情况下，供需双方的目标能够真正融合到一起，双方结成伙伴关系共同努力实现这些目标。这种模式下选择的供应商应最符合公司的业务目标：它的表现应没有缺陷，能够在共同塑造或重塑行业形态的同时创造收入及利润增长机会，具备使你成为强大竞争者的关键能力。
在联盟型供应商管理模式中建立并维持牢固的关系需要双方大量的投入。必须了解投入这种模式的供应商承担了相当大的风险，它为你提供高度优惠的同时，也限制了自身的增长潜力。同样，采用这种高度整合、集中的关系也意味着你公司的供应商数量将非常有限。
2、影响型（Influence）供应商——共同开发新的产品/服务
符合这种模式的供应商能够提供近乎完美的产品或服务。与其他供应商相比，他们的区别在于能与公司联合开发新的产品和服务，为公司提供创新空间。这可以塑造公司与供应商之间的关系。这些供应商往往主导某一个行业，因为他们数量很少，而且对一个公司及其竞争对手来说又至关重要。反过来，这些供应商不会偏向某个客户，而在供应商垄断的情况下，法律也不允许它们这样做。当然，这一模式的缺点在于，与他们合作，公司几乎不可能超越竞争对手。
3、投资型（Invest）供应商——相信其实力
你的公司是否有这样的供应商：他们拥有好的想法和创新能力，但却受一些基本问题的困扰，如如何保证持续供应或一致的质量？这类供应商可能有非常好的发展前景——他们最终可能成为联盟型供应商，但他们的潜力能否得到发挥取决于你公司目前与他们建立怎样的关系和他们的回应程度。理想的情况是，投资型供应商最终成长为联盟型供应商，能够和公司共同建设成为联盟型供应商所需的能力。这种情况下，我们建议您通过时间、资金和资源投入帮助供应商构建满足贵公司需求的能力，培养与该供应商的关系。最适合成为这类供应商的企业应能够将能力构建作为首要任务。
4、收割型（Harvest）供应商——效率虽高，但仍需进一步培养
收割型供应商关系意味着双方处于良好的运营状态。供应商提供的产品和服务正好是公司所需要的，而且近乎完美，有利于公司提高竞争力。在这里需要警惕自满情绪，它是一个危险信号。好的表现并不等同于良好的伙伴关系。因此，我们建议谨慎使用“合作伙伴”一词，因为它会引起这样的假设：无须做出任何改变。较低的资源投入可能传达这样的信息，即你不够重视彼此的关系。如果供应商有些迟疑，你们之间的关系可能就会被放弃。收获型供应商的脆弱性，加上双方之间没有对如何维持表现开展讨论，可能会导致双方关系的紧张，对双方的互动产生消极的影响。

5、维持型（Sustain）供应商——力求持续发展
公司可能有很多维持型供应商。他们虽然表现平平，但经过诸多方面的考量公司会把这些供应商放在其他大多数供应商之上，这通常是因为公司需要这些关系持续下去。这些供应商不需要大量维护，也不需要保证大量的投入。但是为了获取更多价值，向世界级表现迈进，最好能够采取渐进式改进。
6、改善型（Improve）供应商——解决缺陷
公司的大多数供应商可能都属于这一类。他们的表现水平和维持型供应商相似，缺点也相似。这两种供应商最大的不同是，当改善型供应商未能满足要求——特别是重复不满足要求的情况下，公司换掉他们的可能性就会比较大，而不像对待维持型供应商那么犹豫。因此，改善型供应商关系对公司和供应商双方来说都不太稳定。公司可以帮助改善型供应商提高业绩表现，使其转为收割型供应商，将未知转化为机遇。
7、缓解型（Mitigate）供应商——和睦解散
有些时候，某些供应商关系就是没法维系。它总是持续出现重大问题，如交付、成本、质量等，公司需要寻找更有前途的新供应商。但公司必须考虑缓解更换供应商所带来的风险和后果。如果与供应商的关系到了这一阶段，且不合格供应商规模较小或业务结构较简单，公司就会比较容易过渡。但如果与某供应商长期拥有多个业务条线和产品类别的合作，或有大型外包协议，那么更换供应商将面临新的挑战。颇为矛盾的是，虽然与该供应商的关系即将结束，但只要合作还在继续，这一关系就仍然重要，需要维持其互动质量。
8、发展型（Develop）供应商——创造理想供应源
对于现在不具备竞争优势和运营效益的领域，公司可以考虑建立发展型供应商关系。这类供应商目前表现不佳，需要加以改善。这类供应商应为精心挑选，具备很大的与公司建立紧密合作关系的潜力，能够在双方所在价值链上挖掘机会。联系公司内部跨职能团队，确定合格的候选供应商，这些供应商现在还没发展到黄金阶段，但他们具有成为明星供应商的潜力。在管理良好的关系中有很多发展型供应商成长为主要供应源的例子。例如，有很多制造商在低成本国家培养供应商，为他们提供技术或工程援助，加速使其成为公司的元件供应商。
9、救助型（Bail out）供应商——有必要插手干预时采用
如果一个主要供应商犯了极大的错误或某个持续的问题需要得到紧急解决，救助型供应商关系就意外地形成了。这种情况可能威胁供应，从而严重危害公司业务。
这种供应商关系的近期目标是稳定供应商的表现，长期目标是总结经验教训，避免将来再次因为该供应商而采取救助措施。虽然看似违反常理，但这种关系很可能得以维持，尤其是对于重要的供应商。救助型供应商关系应该是短暂的、少有发生的，而且应该是为了改善总体供应商关系采取的临时性措施。
通过以上九种供应商交互模式，公司和供应商可以明确了解自己所处位置及如何规划双方关系的未来发展。
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Answer 2

供应商管理是指处理组织供应商整个生命周期的所有业务流程和活动。这包括但不限于相关供应商的识别、选择和管理，以及对其绩效的实际评估，以确保他们为企业的第三方要求提供最大价值。
以下是供应商管理的重要步骤：
第一步：资格鉴定——资格鉴定包括对供应商的评估，以确定他们是否有能力提供必要的商品或服务，以达到买方所设定的标准。
第二步：预选——在预选过程中，将收集所选供应商的必要信息。公司内部的流程和系统必须相应的改变或更新，同时相关的利益相关者也要被告知，这样公司就可以认可新的供应商并开始与他们交易。
第三步：细分——供应商细分是根据预先定义的一组度量标准将供应商划分为特定供应商象限的过程，如供应风险、供应关键性和总开支等。
第四步：合作——供应商和供应商之间的密切合作通过流程和绩效改进以及产品或服务创新来改善关系和商业价值。
第五步：评估——最后一步用于衡量供应商的绩效，并确保其符合合同规定的条件，并基于交付时间、价格、生产、质量和服务等多项指标。
如何实现有效的供应商管理？
8Manage SRM供应商管理软件包括供应商基础管理、电子招标、电子采购和支出分析模块，轻松管理成千上万供应商和各类型采购，能为企业提供更好地供应商管理。

Answer 3

供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。现代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。

流程包括:

1. 初选供应商:比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。

2. 实地考察供应商:对于重要物资的供应商，可以派遣采购人员先行考察，对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。

3. 评估供应商:组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。

4. 商务谈判:与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价:向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价:
   要求供应商提供书面的报价，并列出报价的明细表。③价格分析:通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供应商报价的合理性。④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。

5. 试订单:对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。

6. 正式建立供应关系:谈判成功，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。