Question

影响组织变革的因素有哪些?

Answer 1

1） 战略：
在两个层次上影响组织结构， 一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动， 由此影响到管理职务和部门设计； 二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变， 从而要求组织变革；
2） 环境：
是导致组织结构变革的一个主要影响力量。 因为任何组织都或多或少是个开放的系统，适应新的环境条件要求， 目 前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织；
3） 技术：
技术以及技术设备的水平， 不仅影响组织活动的效果和效率， 而且会对组织的职务设置与部门划分、 部门间的关系， 以及组织结构的形式和总体特征有相当程度的影响。
4组织变革的过程：
成功而有效的组织变革， 需要经历解冻、 改革、 冻结三个有机结合的过程。1） 解冻： 是实施变革的前奏。 1 、 该阶段主要任务是发现组织变革的动力， 营造危机感， 塑造出改革乃是大势所趋的气氛， 2、 采取措施克服变革阻力； 3、 同时具体描绘组织变革的蓝图， 明确组织变革的目 标和方向， 以形成待实施的比较完善的组织变革方案。
5 改革：1、 任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动， 使组织从现有模式向目 标模式转变。 2、 改革分为试验和推广两个步骤。3冻结： 采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。 这就是冻结或重新冻结阶段， 缺乏这一阶段， 变革的成果有可能退化消失。

Answer 2

　机构性社会bai和组织结构
　　组织既是社会du发展的产物zhi，也是构成社会的器官。Drucker （1974）指出，在1900年左dao右，整个社会活动的主要执行者和承担者是家庭，但是从1900年到1970年，‘每个发达国家的社会都发展成为机构性社会（a society of institutions）’（Drucker，1974：3），规模各异，功能不同的组织机构，包括学校、政府、医院、工商企业等均得到了空前的发展，呈现无所不在的现象。
　　在组织演变发展的过程中，Hatch (1997)指出，组织研究经历了四个不同的学派：从1900年代开始的古典学派，从1950年代开始的现代学派，从1980年代开始的解释学派和1900年代开始的后现代学派。上述每一种学派的诞生都深受以技术进步为特征的工业革命和社会变革影响或推动。
　　虽然就组织研究有不同的理论学派，但其中组织结构的设计或者组织结构的选择始终既是研究者，也是实践者所关注的焦点。正如 Donaldson (1985) 指出 ‘组织理论只是关于组织结构和其服务社会体系的一种子现象’（‘organisation theory is about only a narrow sub-set of that phenomena, the organisation structure and attendant social system.）’ 以及‘组织理论的关注点在于社会组织结构以及与其目标的关系’（ ‘what is at the focus of organisation theory is a concern for the social organisational structure and its relationships to goals.’）。
　　这是因为，作为一个组织，就要为实现自己的目标组合各种不同的资源。而这种组合的行动包括“物质组织与社会组织”（法约尔，1998:67）。其中，社会组织就涉及到组织的结构设计问题。
　　根据德鲁克（2006）的总结阐述，共有五种不同的组织设计原则，其中有两种是传统的设计原则，即法约尔的职能制和斯隆的联邦分权制。有三种是新型发展的原则，分别是‘团队组织、模拟分权制和系统结构’（德鲁克，2006：194）。其中职能制结构和团队是以工作和任务为中心的组织设计，而联邦分权制和模拟分权制则是以成果为中心的组织设计。系统结构则是以关系为中心的组织设计。
　　
　　但是，到底什么样的组织应该在什么事后选择什么样的组织结构呢？有哪些因素影响组织结构的设计？不同的理论学派存在不同的答案。比较典型的代表是权变理论和战略选择理论。
　　权变理论
　　在组织结构设计方面，有两种非常重要的学派：权变理论（contingency theory）和战略选择（strategy choice）。权变理论替代了古典管理学派强调的‘组织有一个最好的方式’这一核心论点，强调了组织结构会根据一些权变因素而变化，直至一种‘匹配’（fit）产生。自1970年代，权变理论在组织研究中一直占据主导地位，直至战略选择学派的出现。战略选择学派则强调组织结构设计中必须要考虑起积极作用的内部决策者的作用和企业当中的政治机制所起的作用。
　　权变理论研究了组织结构和一些权变因素之间的关系，并强调组织结构和社会环境的一些变化因素之间必须要协调或者匹配，从而才能实现组织的目标，组织才能创造出绩效。所以，权变理论强调的是‘它将根据或依靠于’（it depends ）（Daft， 2002：14）。Donaldson （2001）将其抽象概括为：变量A对于变量B的影响结果依赖于其他的一些变量C。以组织结构为例，变量A指组织结构，变量B指组织的绩效，变量C则指影响组织结构的一些权变因素：如组织的规模、技术、任务的不确定性、战略等等。
　　权变理论实际上是综合了古典管理学派和人际关系选派，强调了二者当中的合理部分，发展于1950年代，形成于1960年代（Donaldson 1995）。Donaldson (2001) 指出，权变理论包括三个核心的要素：a) 权变因素和组织结构的联系； b) 权变因素决定了组织结构； c) 组织结构和权变因素在不同的层面上存在着一种协调或匹配。所以，权变因素和组织构架之间存在着一个螺旋循环：匹配 → 环境变化→不匹配→结构调整→结构适应→新的匹配 (Donaldson, 1995： 65)。
　　这种循环实际上也阐述了组织类似于生物体，存在着其生命周期。组织的管理者经常会根据环境因素的变化，调整其组织构架以实现预期的绩效。就此结论，可以通过donaldson （2001）的一幅图来清晰地说明。
　　上表(省略）清晰地表明战略这一权变因素决定了组织结构的选择。当企业采取单元化经营，采取职能制结构，能够很好地履行组织的职责，并且取得期望的绩效。但是当组织采取多元化战略之后，因其产品的多样性导致管理的复杂性，原先的职能制结构就不能很好地承担起组织的职责，所以，产生结构和环境因素的不匹配，导致绩效降低，迫使企业管理者采取联邦分权制的组织结构，经过一段时间的适应之后，新的匹配随之产生。
　　就上述理论可以从钱德勒那里得到很好的佐证。钱德勒（2002）在其《战略与结构》当中，通过杜邦、通用等四家公司的案例研究，指出组织结构跟随战略的事实。钱德勒将战略定义为‘企业长期目标的决定，以及为实现这些目标所必须采纳的一系列行动和资源分配’（钱德勒，2002：15）。结构则被定义为‘管理一个企业所采用的组织设计’（钱德勒，2002：16）。组织设计必须要实现两个方面的目标，一是要确定组织内部不同机构（单位、单元、部门等）和经理人（主管、责任人等）之间的权力和沟通路线；二是要确保流转这些权力和沟通路线需要的信息和数据的及时准确地获得。组织（或企业）所以要采取新的战略，是因为对于‘机会和需求’（钱德勒，2002：17）的判断、识别和接受，以便获取更大的资源，取得更大的利益。而新的战略会导致企业对于新的资源的配置或者再配置，这必然会改变企业‘量的扩张’或者是‘地理上的扩散’（钱德勒，2002：16），从而影响经理人的视野，对公司的组织结构就产生新的要求，使得扩大了的企业（不管是多元化的量的扩张，还是设立新的地理区域分布的规模的扩大）要建立新的结构，才能确保企业更加有效地运行和管理。
　　
　　权变理论的优势和局限
　　权变理论的优势可以归纳为三个方面。
　　第一，它修正了以泰勒、福特为代表所有类型的组织都必须要去追求一种最好结构的观点，提出了组织的结构必须要和环境的要素相适应，要随着环境的变化不断地更新、调整和完善。只有这样企业才能持续不断地取得绩效。它强调了不存在最好的结构，只有适合的、协调的结构。
　　第二，权变理论在组织结构和环境之间建立了密接联系。组织的诞生、成长、发展，乃至死亡，正如生物体一样，都是存在于环境当中。组织不能孤立于环境而存在发展，它必须要和环境相适应。所以，组织结构不是静态、僵化的。它必须是动态的、发展的，也必须要和环境（社会环境）的发展相适应。所以，全面、系统、动态地考量组织和环境是必须的，也是非常重要的。
　　第三，权变理论为组织理论的创新和发展提供了新的理论派依据。许多新的理论就此派生，比如资源学派、目标选派、内部过程选派、相关利益者学派等（Daft，2002）。
　　当然，从辩证地角度看，权变理论也存在一些不足或局限。
　　第一，因为过渡强调组织所处环境的权变因素，忽略了管理层内部的选择。或者说，强调了太多客观因素而低估了企业内部管理者主观的选择。正如Child (1997) 批评说，他们强调了太多的环境的选择，而忽略了选择环境。基于这种论断的一个基本假设就是：管理层对于组织结构的选择有着非常强烈而且巨大的影响。此外，权变理论指出，组织结构的调整和环境权变因素的出现之间有一个时间上的滞后，这说明管理层是迫于环境的变化而采取措施调整结构。实际上，有越来越强的趋势说明，基于对于环境变化的预测和判断，管理层在事先可以调整组织结构，以确保在环境变化之前保持组织的领先态势。也就是说，管理者或企业家的经验、个性、知识在组织变革当中起着同样重要的作用。
　　第二，权变理论局限于影响组织结构的客观因素，而忽略了主观变量，比如组织的历史、文化等。正如Dawson (1996)指出的，虽然正确的组织结构确实能够保障组织取得绩效，但是组织绩效的取得不仅仅基于正确的结构，而且受到许多其他因素，比如机会、汇率、气候、科学发现等因素的影响。他进一步阐述说，组织的绩效也受到人们价值观、信仰以及忠诚度等因素的影响，而这些因素正是属于我们经常强调的文化范畴。
　　虽然钱德勒（2002）强调了组织的战略对于组织结构有着直接的影响，但是，在其关于杜邦、通用、新泽西标准石油公司和西尔斯公司的案例分析比较之后，也指出，在杜邦公司、通用汽车公司和新泽西标准石油公司，都是在企业运行出现危机之后才采取行动，变革组织结构，但是西尔斯的最高政策决策者－伍德将军，却在危机的萌芽状态即看到了调整组织结构的必要性，并且采取了行动（钱德勒，2002：330）。这说明，组织结构的调整既有环境的被迫，也有基于管理者经验、知识和卓越判断力的事先的主观调整。
　　第三，影响组织结构的诸多环境因素，并非清晰可辨，而是存在着复杂的、相关影响的关系。Dawson (1996)指出，实际情况当中，实践者不能很容易地判断是哪种环境因素对于组织构架起着主要作用。此外，影响组织的不同环境因素之间也许能够产生相互抵消的作用，也就是说，如果两种环境因素同时出现，彼此之间可能相互抵消，对于组织就可能产生不了什么影响。
　　第四，除了上述理论和实践当中可能存在的局限之外，在现实的市场环境和许多行业当中，某些个别的企业占据了垄断地位，从而能够操纵或者影响环境。比如航空制造业当中的波音和空客，饮料业当中的可口可乐和百事可乐等，都对本行业商业环境起着举足轻重的影响作用，这也是权变理论没有考虑到的方面。
　　鉴于此，战略选择学派（Strategy Choice approaches）应运而生。
　　战略选择学派（Strategy choice）
　　如前所述，权变理论的一个主要局限在于：只考虑了组织结构的调整是根据环境的变化而被动地进行，从而忽略了组织中管理层主动选择的可能性。因此，为了弥补这一局限，一个称为战略选择学派的理论在1970年代出现了。Child (1997)指出战略选择强调了组织中对于结构有影响力的管理层的作用。这种影响是通过一种实质上的政治进程得以反映的。通过a) 组织分析当中代理（agency）的作用； b)组织环境的本质和 c) 组织代理和环境的关系等三个关键领域的讨论，Child (1997)发展了战略选择学派的体系。
　　战略选择学派从三个方面修正了权变理论的局限。第一，它强调了组织中高层经理人对于组织控制、指挥和结构设计方面的重要作用。这意味着组织设计不仅仅是简单的被动接受，而是通过组织决策者的主动性进行选择。这种选择包括两个方面的内涵：一是组织的决策者不仅有机会去选择组织生存发展的环境，而且可以一定程度地影环境。另外一方面，这种选择在组织设计方面，既是一种事先的选择，也是一种事后的选择(Child, 1997)。事先和事后的选择客观地反映了组织的高层管理者在组织设计方面有一定的自主能力，虽然这种自主能力受到一定的内部和外部因素的影响。故，通过强调代理层（组织管理者）的主观能动性，战略选择学派很好地弥补了权变理论的局限。
　　第二，战略选择强调了组织中管理层行为具有的政治机制，尤其反映在选择过程当中。它说明组织结构的选择不是静态的，它是理性的、科学的反映。组织选择可能会是内部决策者和外部影响者（如竞争对手、供应者）之间协商谈判的过程，它反映了组织管理者对于组织选择的主观努力和动力机制。
　　第三，基于1972年提出的‘战略选择在组织理论当中的作用’的模型，Child 1997年提出了新的模型，说明战略选择和组织演变的动态过程。具体如下图所示：（省略）
　　比较权变理论的‘匹配’循环，通过上图可以清晰地发现不同之处。
　　根据 Child (1997)内部结构化是指组织的决策者评估内部情况之后调整组织结构的过程。而外部结构化则指与影响企业的外部利益相关者进行谈判、协商的过程。该模型清楚地反映了组织学习和经济演变的关系。正如Child (1997)指出的，基于了解组织内部的信息，并进行认真评估，而后企业决策者通过争论、协商和学习的过程，做出组织结构设计的决策，而后采取行动，最终取得结果，得到信息的反馈。显然，这是一个主观的内部和客观的外部相互作用的过程，其中组织的决策者起了非常关键的作用。
　　但是，这种理论也存在着局限。第一，和权变理论正好相反，为了克服过多的环境因素的影响，它又过分强调了组织结构设计中人的因素。众所周知，企业管理者会受到其信仰、价值的强烈影响，过去的经验，尤其是成功的经验对其影响更大，这种影响往往会导致组织管理者趋于选择稳定。所以， Child (1997) 指出这会约束或者消极地影响企业管理者对于新环境的适应。换言之，这种因为知识和自我经验的自信会导致对于环境变化的忽略。
　　第二，正因为战略的选择是一个内外沟通、协调，甚至谈判的过程，所以一定程度的妥协是必然的，最终的结构就会受到决策者态度、个性特点、专业和教育背景、个体的文化、价值观以及信仰等的影响。所以，这样的一种结构选择往往不是基于组织的长期发展目标，因而也就具有相当的局限性。就这一点，钱德勒在其《战略与结构》当中，就组织结构建造者的个性与教育背景做了很好的分析。并认为‘这些经理人士所受的教育和训练与其处理组织所需的方法之间存在着某种关联’（钱德勒，2002：342），进而得出结论，‘只有那些没有被特定的行为模式或角色所同化的人，才能最有效地承担组织变革的任务。’（钱德勒，2002：345）。
　　
　　结论
　　实际上，权变理论对于权变因素和组织结构之间的关系提供了很好的解释，修正和丰富了古典学派‘最好的结构’这一学说。并通过‘匹配’模型，说明企业管理者可以通过适应环境的结构调整，取得结构与环境的平衡，从而实现组织的长期目标。当然，权变理论忽视了组织当中管理者的主观能动性，忽视了组织的政治、文化以及历史等内部主观方面的因素。
　　而战略选择学派在很好地弥补了权变理论不足的同时，则在相反的方向走得过远，它过分强调了管理者的作用，强调了政治机制，而忽略了组织内部可能具有的社会机制。
　　综上所述，不管是权变理论还是战略选择理论，对于结构设计均有积极和消极的方面。当企业所处的环境随着时间发生变化时，其适用性也随之变化，可能会出现局限性。所以，为了降低局限性，增强适应性，理论在其发展过程当中能够结合原先的理论，才能更加全面、完整地观察和分析现象，进而能够指导实践。
　　所以，就组织结构设计，一方面，必须要重视企业所面临的环境，以及环境可能会发生的变化，并通过组织结构的调整，确保环境因素变化与组织构架之间的‘匹配’问题。另外一方面，组织的决策者也必须要考虑到组织自身的历史、文化等现实，并主动地、预见性地与组织的利益相关者进行事先的沟通、协调，甚至谈判，进而采取前瞻性的措施，调整和完善组织的构架。