公司绩效管理体系设计原则
绩效管理体系的设计原则
1. 体现公司的绩效价值
确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。您想让每一个人理解什么样的绩效管理原则?明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，比如：
认可团队还是认可个人
注重成果的实现还是展示有价值的行为
寻找“选手A”还是激励保留“选手B”
强调管理责任制还是鼓励员工自我管理
找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息。
清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。
有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此而在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司的战略和文化。这种制度的结果是使得承受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛——这已经完全背离了这家公司的初衷。
2. 使行政管理人员承担义务并积极参与
绝对不可低估行政管理团队言行的力量。行政管理人员可以在各级领导层做出表率，为高效的绩效管理奉献力量。行政管理人员必须树立模范榜样，大力宣扬契合绩效文化的事迹。
建立业务案例，确保高层管理和主要权力群体的全力参与。确保行政管理人员理解优异的绩效管理实践所能产生的经济利益，给他们以充分的理由做好绩效管理工作。
使行政管理人员不断地对绩效管理的设计和实施提供支持。
要成功地实现绩效管理流程，其重要手段就是使行政管理人员积极参与。在绩效管理流程中，各级领导越是积极参与，绩效管理就会越成功。
在某个全球性的公司，员工们都知道他们的CEO会在呈递给他的每一份报告上写一个备忘录，概括地指出其优点以及需要改进的地方。这个有目共睹的做法使公司的其他经理们有所期望，并促使他们认真地进行绩效评价和履行指导培训职责。
3. 注重制定“正确的”绩效措施
确定绩效目标，这些绩效目标能够在整个企业驱动价值并产生影响。
绩效管理的中心目的是使员工集中全力做正确的事情。将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的成功是至关重要的。
绩效标准要简单。注重制定“关键任务”绩效措施。在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。一项完善的个人绩效管理计划应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用且与公司价值相统一的一系列结果和行为。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。绩效标准应该由工作实绩来支持，这种工作实绩能够通过可获得的员工绩效信息来源进行收集。
统一绩效标准。确保各级领导对于成功的绩效管理有共同的表达方式和一致的感受。如果缺少统一的绩效标准，就会导致员工们对于预期绩效的认识混淆不清，破坏员工们对于绩效管理流程公正性的信心。尽管在公司不同的地理区域和业务板块，绩效标准必须合乎相应的法律，符合相关的文化，但是经理应该在整个业务板块中保证实施要求统一的绩效标准。绩效标准统一了，可以确保在不同评价者之间持有一致的成功标准，产生一致的结果。
4. 让经理对绩效反馈和区分负起责任
要求经理寻求、提供和获取诚实的绩效反馈。有了清晰的绩效目标并且收到定期的绩效反馈能使任务完成得更好。因此，提供和获取绩效反馈应该是那些管理人员的一种核心能力。应该基于绩效反馈能力的质量来选用、评价、奖励和发展经理人员。
使经理能够区分高绩效员工和低绩效员工。为经理提供指导方法、资源和工具，使之能够区分其业务板块或业务部门内的员工绩效水平。使经理能够准确地区分员工的绩效，既可从绝对意义上(如：与制定的绩效标准相对照)来区分，也可从相对意义上(如：与其他人相比较而言的相对贡献)来区分。为高级领导层、直接经理和人力资源专家们传授进行决策和流程运行所必需的技能。如果实施强迫排名制度，则须运用可靠有效的方法建立比照组群，比较员工们的相对贡献，最后确定排名评定。
激励经理进行有效的绩效评价。有多种因素会影响经理做出有效的绩效评价。经理通常都会设定一些不明确的绩效目标，他们几乎没有接受什么培训，而且为了博得员工的喜欢，一般会避免与员工进行严肃强硬的沟通。如果经理具备了相应的能力和手段来收集有效的绩效数据，并且他们有责任通过适当的措施和反馈来做出有效的绩效决策，那他们就会受到激励，进行有效的绩效评价。有一家大型业务技术公司自动运行了为经理提供反馈的流程，并以之作为其绩效评价流程的一部分。在经理对其员工进行评价之前，公司为其提供了一张“记分卡”，卡中的信息包括经理团队、部门或单位如何执行关键性指标以及根据这些指标而建议设置的评级分配。在对员工进行评价(并且保持那些建议设置评级分配之外的等级)以后，经理将收到反馈，显示他(她)的评价与其他经理和更广泛意义的公司标准相比是何种情况。因此，这家公司并不是仅仅制定评价规则，而是为其经理们提供一次学习的机会，使经理能够不断地改进绩效管理流程。
5. 建立互补式角色和职责
鼓励员工参与。采取措施保证让员工和经理共同对绩效管理负起责任。要求员工参与目标设定以及对绩效管理的跟踪和监控。鼓励员工定期评估其绩效流程。不可让员工和经理成为“受害者和施害者”的角色。
要使经理“负责”结果，人力资源“负责”流程。绩效管理是一项核心的业务流程，可有助于一个企业通过规划工作以及发展和激励绩效来有效地对其劳动力实施管理。人力资源职能应该为劳动力提供必要的绩效、发展、培训和奖励手段，有效地实施绩效管理。
6. 与其它业务和人力资源流程相结合
统一企业和个人绩效规划。将公司业务和个人绩效管理周期调整一致。把业务绩效规划与个人和团队的目标设定统一起来。
创建一体化人才管理流程。人才聘用、人才发展、绩效管理和奖励制度应当协调统一。为了最大限度地提高绩效并鼓励各个层级的员工“齐心协力”，人才管理流程都应当强调关于优异绩效的相同信息。如果人才管理流程结合得不够统一的话，那就不成其为连贯一致的制度，也不可能达到预想的高质绩效。
明确规定绩效与薪酬之间的联系。明确制定“游戏规则”并将之清楚地传达到员工。确保经理和员工们都理解绩效的哪些方面能决定薪酬(比如：激励性奖金仅与员工创造的经济效益挂钩，而加薪则要根据其总体绩效等级评定的情况而定)。而且，对于员工的相对贡献或者比照标准而言的绝对绩效是否可以决定其薪酬这个问题，须予以明确规定并向员工公开通告。
7. 尽量减轻行政管理负担
实施自动化行政管理。充分利用可用技术，这样能最大限度地减轻行政管理的负担，并最大限度地增加员工的参与和支持。现在基于网络的新软件使经理和员工很容易就能调整目标，获得在线绩效资料，并可收集多来源的评论和审批。一体化人才管理软件系统也是可以获得使用的。有了这些系统，公司能够将其人才选用、发展、绩效管理和奖励制度协调统一起来。
简化流程步骤。对于一个复杂的流程，不要仅仅简单地任其自我运转。寻找机会简化流程步骤，简化行政管理需求。
8. 提供必要的沟通和培训
增强绩效管理“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。但是，许多经理拒绝承担全范围的绩效管理职责，因此，他们也有必要接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理工作。要确保让经理理解高绩效管理实践所能带来的经济收益。
为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对主管。为了有效地进行员工绩效管理，公司需要解决所有流程利益相关人的培训需求，包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查其它经理绩效管理决策的领导以及为绩效管理流程提供支持的人力资源专家。
通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是一个持续进行的流程，要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能。为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通。
9. 对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪
对流程的成功实施进行跟踪。采用正确的标准，这样就能够对所实施的绩效管理实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是否成功，比如：绩效管理流程是如设计的那样在实际展开吗?利益相关人对流程运行的质量满意吗?绩效检查在按时进行吗?绩效评价实践是如预期的那样区分出绩效水平吗?有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗?
衡量业务影响。对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活动的优先次序。可以通过考虑一些问题来判定业务影响，比如：采取什么绩效措施来优化业务绩效?如何通过调整绩效管理实践来最大限度地提高业务绩效?那些被确定为高绩效员工的能力和贡献是否符合未来业务需求?晋升发展计划对绩效有什么影响?
不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识(员工所说的话)可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践(员工所做的事)可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。将实际措施(即实际的绩效管理实践及其影响)与这些措施的感性评估进行比较和对照，这样可以得出重要的观点。“真正的”绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同。
某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反馈。员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起来。在这个定性数据的基础之上，公司很有可能要做出努力，重新设计其绩效管理计划。但是恰恰相反，该公司却决定研究一下定量数据(数年时间以来公司员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据)，最后得出了另外一个不同的结论。数据表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。这个公司面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效管理问题，这表明，公司所需要的是一个完全不同(成本也更低)的解决方案。
10. 进行持续不断的改进提高
根据业务情况做出改变。绩效管理是一个持续进行的流程，应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战，也要反映公司的绩效和事业价值。当业务和劳动力发生变化时，绩效管理流程也要随之改变。要确保绩效管理流程和手段与企业价值和优先考虑项保持一致。
实施重点性、针对性的干预。经常性地进行必要的评估和改进，但是要抵抗住诱惑，不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩效管理计划没有任何单一的最佳途径，所以以上10个原则可以作为任何企业改进其方法和结果的基础。在经济困难的情况下，这些用来提高员工绩效和增强与业务目标一致性的步骤将会为企业提供实现增长的机会和颇有价值的回报。
绩效管理体系设计方法
1.外部导向法
外部导向法也称标杆基准法(Benchmarking)，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。
标杆基准法包括两个层次的含义，一是如何寻找标杆，二是如何基准化。比如航空公司要成为世界一流的企业，就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么?业绩标准是什么?与此相适应的管理措施是什么?本企业与世界一流的差距在哪里?如何缩小差距或赶上?明确了以上问题，就能正确地建立本企业的绩效标准，实现绩效目标。
2.关键成功因素法
关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法，其重点是提取关键业绩指标。(Key Performance Indicator, KPI)
(1)关键业绩指标(KPI)的`概念
关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。
KPI分为以下2个层次：
企业级KPI：运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点，即企业价值评估重点，用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。
部门级KPI：将企业级KPI分解到部门形成部门级KPI，确定评价指标体系，并对相应部门KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标。对部门KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一各部门朝着企业战略目标努力的过程。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。
(2)确定关键绩效指标的SMART原则
在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific,意思是指“具体的”; M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”; A代表的是Attainable，意思是“可实现的”; R代表的是Realistic，意思是指“现实的”; T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。
3.综合平衡记分卡(The Balanced-scorecard BSC)
平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
平衡记分卡的框架体系包括四部分(或称为四个指标类别)：1.组织学习与成长性; 2.内部经营过程;3.客户满意度;4.财务结果。核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系(学习与成长解决企业长期生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础;企业通过管理能力提升为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益)展现组织战略轨迹，实现绩效考核--绩效改进和战略实施--战略修正的目标。
平衡记分卡指标的确定必须包含财务性和非财务性的，因此有“平衡计分”之说。强调对非财务性指标的管理。深层原因是财务性指标为结果性指标(Result indicator)，非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标(Driver indicator)。 财务指标和非财务指标均来源于企业的战略，所以在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。
4.部门360°绩效考核
360°绩效考核，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门360°绩效考核是由与被评价部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导根据评价意见和评分，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
部门360°反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价单位提供5分等级，或者7分等级的量表(称之为等级量表)，让评价单位选择相应的分值;另一种是让评价单位写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看，不同的评价单位对于被评价部门的评价内容是不同的，应根据评价单位与被考核部门之间工作流程中最重要的流程编制考核问卷，体现工作流程中起决定作用的关键要素。
绩效管理流程
1.绩效计划
制定部门绩效计划，即制定部门绩效考核指标的目标和标准，并通过分管领导与部门负责人的沟通，对部门的工作目标和标准达成一致意见，形成绩效契约.
2.绩效实施
包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。部门按照绩效计划开展工作，绩效考核单位负责对各部门的绩效进行考核，根据实际情况对绩效计划进行调整。这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。
3.绩效评估
部门绩效评估的方法采用定量分析与定性分析相结合。基本计算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论，辅以综合分析判断，即按照指标体系的层级结构，以考核周期内的各项指标实际水平，对照部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值，然后结合定性指标分值，最后计算出部室综合绩效分值。
4.绩效反馈
绩效反馈是绩效管理循环的最后一个重要环节，在一些企业中经常被忽视，往往以为填写完评估表格、得出评估分数就算是结束了。其实，仅仅做完评估还不够，还不能达到让被评估者改进绩效的目的，必须要向被评估者反馈评估情况，让其了解自己的绩效状况，并将管理者的期望传递给被评估者，这些都需要通过绩效反馈进行沟通。
设计一个有效的公司绩效管理体系时，可以遵循以下原则：
目标导向：确保绩效管理体系与公司的战略目标和业务目标相一致。设定明确、可衡量和可追踪的目标，使员工的绩效评估与目标达成相关联。
公平与公正：确保绩效管理体系公平、公正且透明。采用客观的评估标准和指标，避免主观偏见和歧视。确保评估过程和决策是透明的，并提供机会让员工理解和申诉。
反馈与沟通：提供及时、准确和具体的反馈，帮助员工了解他们的绩效表现，指出优点和改进机会。鼓励开放、双向的沟通，员工可以与上级讨论绩效目标、期望和发展需求。
发展导向：将绩效管理与员工发展相结合，不仅强调评估绩效，还提供发展计划和机会。通过培训、导师指导、跨部门轮岗等方式，帮助员工提升技能、知识和职业发展。
激励与奖励：建立激励和奖励机制，以鼓励员工实现卓越绩效。奖励可以包括经济奖励、晋升机会、认可和表彰等形式，同时要确保奖励与绩效直接相关。
持续改进：绩效管理体系应具备持续改进的机制。定期评估和审查绩效管理的有效性，根据反馈和数据做出调整和改进。确保绩效管理体系与组织变化和员工需求保持一致。
参与与合作：促进员工的参与和合作，让他们参与目标设定、自我评估和绩效讨论。鼓励员工之间的合作与知识共享，以实现整体协同效应。
柔性与个性化：考虑员工的不同需求和个体差异，提供柔性和个性化的绩效管理方法。根据不同岗位和职责的特点，定制适当的绩效评估标准和指标。
可操作性与简洁性：确保绩效管理体系的操作性和简洁性，避免过于繁琐和复杂。员工和管理者能够轻松理解和执行绩效管理的流程和要求。
设计绩效管理体系时，可以考虑以下原则：
1. 与组织战略一致性：绩效管理体系应与组织的战略和业务目标保持一致，绩效指标和评估标准应能够直接反映员工的工作表现对组织战略和业务目标的贡献。
2. 目标明确性：绩效管理体系应设定明确的目标和期望，包括对员工个人、团队和组织层面的期望和目标，以便员工清楚地了解自己的工作目标和绩效期望。
3. 公平和公正性：绩效管理体系应公平和公正地对待所有员工，评估标准应客观、可度量，并避免主观性和歧视性。评估过程应透明，员工应有机会了解评估标准和流程，并提供申诉和上诉的机会。
4. 可度量性：绩效指标应具有可度量性，即能够通过具体的指标和标准来衡量员工的绩效，避免过于主观的评估。
5. 可操作性：绩效管理体系应简化和操作化，使员工和管理者能够轻松理解和操作，包括评估标准和流程的清晰性和简便性。
6. 激励导向：绩效管理体系应激励和奖励员工的高绩效和优秀表现，通过合理的薪酬和奖励机制，激发员工的积极性和动力，促进员工持续改进和提升绩效。
7. 反馈和发展导向：绩效管理体系应包含有效的绩效反馈和发展计划，帮助员工了解自己的绩效水平，并提供支持和机会以促进员工的职业发展和提升。
8. 持续改进：绩效管理体系应是一个持续改进的过程，定期进行评估和调整，以确保其有效性和适应性，根据组织的变化和员工的需求进行相应的改进和优化。
