Question

为什么企业公司既需要导入精益生产又需要六西格玛咨询？？

Answer 1

企业公司既需要导入精益生产又需要六西格玛咨询的原因总结

1、精益没有明确指出要取得长期效益所需要的文化基础 
多数精益的方法对于通过基础结构的支持以成功推动精益项目并获得持久的精益速度无太多建树。而事实上很多实施精益的公司已经使用类似于六西格玛的方法去改进他们的基础结构，只是他们使用自己独特的方法替代了六西格玛。如果只运用精益的方法，有时不能在整个公司里实施，并不能长期的保持实施结果，因为他们缺乏优秀的六西格玛文化基础去获得高级管理层的认可、固化的培训、可靠的专用资源等等。我看到很多成功的精益项目，由于新的经理接管而失效。六西格玛就没有那么容易被改变:股东只有一种，就是他们的获利必须得到保证。 

2、没有把顾客的关键质量需求放在第一位 
在确定过程中的“增值”部分时，精益也会结合关注顾客的元素，但是它考虑的方式是相反的。价值流图是用来确定一个活动是否增值的。相反，六西格玛所表达的改进方法则必须包括来自顾客和供应商的需求。他把“顾客关键质量”作为重要的衡量标准，并且把捕捉“顾客之声”作为DMAIC的定义阶段的必要步骤。顾客在精益的思想中不是第一位的，而在六西格玛中确实首要的。 

3、精益没有考虑波动的影响 
精益提供减少波动的方法，也不能用统计的方法控制过程。而6西格玛把消除波动作为要点，并提供了一整套工具用来攻克波动的影响(从统计过程控制到试验设计)。精益所增加的速度、节约的成本能立即被增加的波动磨灭。缺陷的增加不仅导致了波动，还增加了WIP和提前期。供应需求的波动和供应周期的波动都是对过程的提前期产生影响的主要因素，这一点也是精益所不能描述的。 

当过程以较低的饱和能力运营的时候，波动对过程的影响很小。但是大多数的服务型组织都以几乎满载荷的能力运营，这时波动就会对“排队”工作(或顾客)的等待时间产生很大的影响。面对顾客的服务过程常常会遇到许多需求的波动，因为我们无法控制顾客的光顾。教训是什么?输入的波动越大，后备能力的需求就越大。如果需求的波动很小而且我们也有一定的控制能力(一般都适用于内部的过程)，就能以较高的能力运营而不至于会有很高的延误风险。 

Answer 2

　　“迄今为止，我们已经把采购成本降低了50%，同时将采购订单处理所需的前置期减少了40%以上--这些大大提高了我们内部客户的工作效率和满意程度。”

　　--马勒?博克(Myles Burke)，黑带大师

　　有一些公司在采用精益或六西格玛时，将两者作为互相排斥的事物，甚至允许两者代表势力间的对抗。黑带大师马勒?博克回忆起几年前他所面临的抉择，他说:“人们要么成为六西格玛的死党，要么成为精益的死党。没有折中选择。”在有一次的六西格玛培训和精益培训时间相冲突了，我选择了精益的培训，结果我的一位黑带朋友就质问我:“你在干嘛？你是不是背叛六西格玛了啊?”

　　事实上，不是所有的精益提倡者都理解六西格玛工具能够实现精益目标。简单的数学推导证明10%的废品率(缺陷率)会使过程周期增加38%，制品数增加54%。这不是精益!

　　“精益六西格玛是一种让所有的人语调一致的机制。人们也逐渐意识到你有能力把质量、时间、成本和思想这三者整合起来。不是在三者中有所取舍，而是把三者结合起来并予以权衡。精益六西格玛使得我们可以坐在一起，以积极的姿态来面对如何同时提高质量、加快速度和降低成本。”

　　有很多经过不断演变的方法，它们的目的都是要同时达到质量、速度和成本三者最优。然而只有精益六西格玛可以同时做到三者最优。因为它既有精益生产关注的过程速度，又有六西格玛一贯提倡的过程质量。

　　医疗行业中最耗费的地方就是住院，这方面的耗费使得医院处于一种窘境:如何在降低成本的同时又能提供高质量的服务。斯坦福医院的心脏科进行了一项研究，通过对医疗流程的分析发现那些接受完术后特殊护理的病人会转到后续科室，而这些后续科室存在着运营上的瓶颈。这些科室运营上的限制会导致接受完特殊服务的术后病人只能继续留在昂贵的特护病房。

　　可是医院并没有采取简单地雇佣更多的护士或配置更多床位的方法来解决这个运营瓶颈问题，而是指派了一个专门的项目组来解决这个问题。该小组检查了后续科室的治疗方案规程，研究了出院的规章并且评估了可能导致住院时间过长的各种因素，从而寻求解决病人住院时间过长的方法(比如更换运用某种药物的指导书)。进行了一系列变革之后，医院在没有大量投资的情况下提升了后续科室的运营。