Question

从CFO到CEO：财务思维与业务思维有何区别？财务如何才能懂业务？

Answer 1

上海国家会计学院CFO研究中心副主任邓传洲曾有过一段精彩的评论：“《财富》500强的企业中，大约有三分之一的CEO都做过CFO及类似的角色。 可以说由CFO接任CEO已经成为一种管理趋势。 ”

财加教育记得很清楚，任正非可不止一次提过，称职的CFO应该随时可以接替CEO！

如今CFO的职能，已经从财务管理上升到了企业价值管理，不能只单单禁锢在传统财务核算与报告的一亩三分地，而是 必须要把自己打造成把握战略、目标及业务模式，平衡长期利益和短期利益的战略家，成为业务的军师。

这要求我们必须站在业务操盘手的视角，考略清楚业务逻辑，找到制约或推动业务发展的关键资源！这就需要我们站在全局，围绕产品相关的所有职能版块， 运用业务思维考虑如何进行协同合作！

那么，财务思维和业务思维到底有什么区别？财务如何才能懂业务？接下来，财加教育将详细地进行拆析！

PART.

01

 财务思维和业务思维有何区别？

关于财务思维和业务思维，业内一直有两种观点，财加教育进行了整理，如下：

观点一

1、财务思维重短期，业务思维重长期

如果画一个图，横轴是时间，纵轴是现金流的话，任何一个业务、一个企业的发展都是一个S形，一开始现金流为负，慢慢减少亏损，然后损益平衡，然后开始赚钱。 

有的企业是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物种生长周期不一样。 

“大S”的极致是亚马逊，连续15年亏损，资本市场还不离不弃，这和贝索斯的超强能力、魅力、说服力分不开。大部分时候，资本市场没有这么宽容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的资本市场所绑架，有的甚至付出了生命的代价。

2、总量最大化 VS 效率最大化

财务追求比率（效率）最大化，业务追求总量最大化。

如果把一个企业的活动分成简单的两块，一块生产制造，一块营销销售，做出来，卖出去。生产制造效率最大化是好事，但是营销销售效率最大化后，当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候，公司的总利润没有得到最大化，因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律，总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后。

3、决策的相关成本原则

业务思维遵循决策的相关成本原则。所谓相关成本就是这项成本会随着你的决策的变化而变化，相反，不随这个决策的变化而变化的成本，对于这个决策来讲就是不相关的成本。

而财务思维在决策时考虑了不相关的成本，比如沉没成本，还有不该分摊的固定成本。

观点二

1、从出发点看

业务思维注重实战、效率、实效，财务思维注重风险、合规、流程；

2、从思维方法看

业务思维是定性多，属于语文思维，财务思维是定量多，属于数学思维；

3、从成本考量

业务思维一般是直接成本，财务思维除了直接成本，还包含相关成本；

4、从成果观

业务思维关注过程，财务思维关注结果；

5、从发展观

业务思维关注企业未来发展，财务思维关注当下短期；

6、从风险观

业务思维是攻城思维，注重市场、规模、客户，财务思维是守城思维，注重风险、利润、收益

7、从功能作用

业务思维是种豆的（播种人），财务思维是数豆的（磅秤）

不论何种观点，我们财务与业务相背离，相冲突，往往就是两方掌握的信息和资源不同导致。

财务要按照准则、税法来处理业务关系，业务则要根据实际情况，做种种变通。

我们不可能要求每个业务部门都熟悉准则和税法条文，所以只有我们财务自己去更多的了解当事的业务，了解公司整体运营，了解整个行业的特点及公司所处的位置，才能在两者的权衡中，找到一个合适点。

财加教育准备了下面几个问题，可以测一测你是否具备了业务型财务思维：

问题1：你公司的经营产品定位在哪里？具体的业务模式、盈利模式是什么？

问题2：你公司的客户群是什么，前10大客户你都认识熟悉并做到有效的客户管理了吗？

问题3：你公司前10大供应商你熟悉并一直在沟通着吗？

问题4：你公司产品的生产工艺、工序流程以及产品配方你了解吗？

问题5：你公司的销售绩效方案设计、公司架构、股权设计、组织制度建设、以及人员结构、薪酬设计等你是否非常清楚？

问题6：你公司的企业文化、专利技术、商标等无形的资产你是否清楚？

问题7：你公司未来的发展目标、公司战略规划以及下一步经营走势你是否非常清楚？

问题8：你公司的经营薄弱点或者短板在哪里？以及你公司在同行业中具有的优势在哪里？

问题9：你公司外部关系协调处理，你是否做到了参与并跟踪？对于外部风险你是否能做到及时预知以及有效防范控制？

问题10：你是否把公司的财务、业务、法务、税务融为一体？并将公司信息技术融为一体？从而懂得多视角看待你所在的公司！

PART.

02

 那财务要从哪些维度去懂业务？

华为财经对财务人员提出了“五懂”的要求： 懂项目、懂合同、懂产品、董会计、懂绩效。 财务人员如果能做到这五懂，就已经可以蜕变为一个经营管理人员了。

懂项目： 了解项目的不同阶段，比如不同阶段对人力的需求是不一样的，不能是一个项目10个人从头干到尾，没有资源的新增和释放；

懂合同： 比如付款条款是如何约定的；

懂产品： 这是什么产品、有什么特性、施工过程中的先后顺序是什么样的；

懂会计： 比如那个时点确认收入，如何把业务管理和财务管理结合在一起；

懂绩效： 项目经常是临时的，做完就撤了，如何设计这个项目的组织绩效。

对于财务要如何融入业务，华为也提出了三个方向，财加教育整理解析如下：

方向一：参与项目管理

企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作的全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务，一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员就可以为转身成为CFO奠定基础。

方向二：参与经营分析

华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析，财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告作用有限。

具体而言，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来财务分析自然就突破了财务的范畴，成了一把手工程。

方向三：参与预算预测

财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论，计划与预算是什么关系？计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做龙头，只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。计划是方向，预算是量化，核算是检验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。

财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测，预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。

需要说明的是业务财务人员的工作特点与传统的财务工作有相当大的差别：

1）应用的主要是财务的工具和手法与传统财务大体相同；

2）目标是不夯筑业务达成业务目标，尤其是财务方面的目标；

3）辅助业务大大小小的决策，并协助决策落地与经营管理；

4）深入到业务的细节中，不再以记账，报表，报税为主要工作，也不再以老板监控、他人工作为主要工作方式，而是推动科学管理与决策；

5）沟通协调量非常大；

6）可以说：一半是业务，一半是财务。

总结来说，财务要走向业务，一定要做到你中有我，我中有你。

好的财务，是静待于幕后，隐藏于无形，不能一味低头搞核算，要把财务思维带到业务中去。业财融合，对于财务部门和财务人员来说，已经是时不我待，大势所趋。