为什么说企业管理就是人力资源管理？
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人力资源管理的定义是什么呢，很多人虽然了解人力资源管理这个职业，可是对什么是人力资源管理并没有一个正确的认识。下面，就让我们一起来看看三才对人力资源管理概念的介绍吧，看看究竟什么是人力资源管理吧。
什么是人力资源管理?三才
告诉我们，宏观意义上的人力资源管理是指政府对社会人力资源的开发和管理过程。我们通常所说的人力资源管理涉及的是微观的，即企业的人力资源管理，是指企业内部对人的管理。
长期以来，人力资源管理一直试图解决人事管理、人际关系和工业关系所未能解决的一个问题，即组织应该如何来管理人以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。人作为组织中一个有价值的资源.这种观点已经被许多从事人事管理、人际关系和工业关系研究的学者所接受。但是.学者们都从各自研究的领域解释人力资派管理，结果人力资源管理的定义反而变得模枷不清，难以形成一个为大多数人所接受的定义。
那么，究竟什么是人力资源管理呢?人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿从而有效地利用人力资源。
看完了上述三才培训机构有关人力资源管理的概念之后，想必我们对什么是人力资源管理有了一个全面而科学的认识了吧。如果我们有报考人力资源管理师的想法，建议我们选择一家正规的人力资源师培训机构去参加正规的培训与学习，才是顺利拿证的保障。
什么是人力资源管理?三才
告诉我们，宏观意义上的人力资源管理是指政府对社会人力资源的开发和管理过程。我们通常所说的人力资源管理涉及的是微观的，即企业的人力资源管理，是指企业内部对人的管理。
长期以来，人力资源管理一直试图解决人事管理、人际关系和工业关系所未能解决的一个问题，即组织应该如何来管理人以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。人作为组织中一个有价值的资源.这种观点已经被许多从事人事管理、人际关系和工业关系研究的学者所接受。但是.学者们都从各自研究的领域解释人力资派管理，结果人力资源管理的定义反而变得模枷不清，难以形成一个为大多数人所接受的定义。
那么，究竟什么是人力资源管理呢?人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿从而有效地利用人力资源。
看完了上述三才培训机构有关人力资源管理的概念之后，想必我们对什么是人力资源管理有了一个全面而科学的认识了吧。如果我们有报考人力资源管理师的想法，建议我们选择一家正规的人力资源师培训机构去参加正规的培训与学习，才是顺利拿证的保障。
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人力资源管理就是企业管理
人力资源管理工作由于其管理的力度不同,对人力资源工作者的要求也不同. 尽管现在很多企业都知道企业的竞争是人才的竞争,但真正把人才当成一种资源并 视之为战略高度的企业并不多. 有机制的问题,由于机制不灵活,尤其是某种机制下的决策者由于受到长期以来的影响,较难有突破性的举措.譬如现在尽管是市场 经济,但其管理的思想还不够开放,甚至用计划经济模式下的思维方式看待问题. 有理念的问题,知识的更新,社会的变迁,企业有点力不从心.我们经常看到企业 对有贡献的员工进行奖励,其实对有业绩的员工采取的奖励方式的效用没有兑现的方式好.因为兑现体现的是一种合理性,原则性和契约式的严肃性,也就是说这是 员工应得的;而奖励的方式体现的是政策性,不对等性,额外性和没保障性,作为员工感到假如他再有类似贡献的报酬还得取决于主管的"研究".有认识高度的问 题,欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业重视的多.不论从战略的角 度,工作的内容还是对人才的能力发挥方面.而很多国内企业看得较近.譬如,希 望员工有工作经验是吃其"老本", 开发人才是希望其能短时间内为企业带来财富, 培训怕人才流失, 对员工的忠诚度, 成熟度, 完美度及论资排辈, 怕自己抢"饭碗" 等认识偏差较普遍.因此,企业内的真正民主应从人性方面考虑,营造员工创业, 创造价值的氛围是企业对人力资源管理工作的一个突破口.很多企业的老总连他自 己都不知道两三年后他在干什么,也不知道某个员工两三年后在干什么,怎么让大 家在公司"作长远打算"呢?只能是短期行为, 只能是"人往高出走", 只能是"一 切为了自己".现在很多企业都在搞"学习性组织",在两年前我们就认为"学习 性组织"只是一个概念,只是一个题材.而这种概念,这种题材又是不完整的.试 想, 只有学习, 学什么?如何学?学了怎么办?当时我们就提出应是"学, 教, 练" 相结合的组织,这样才能成系统,循环.企业内的每个员工都在学习,其结果不等 于是学习性组织, 他们中的很多人学习可能就是为了离开公司的, 员工的学习从短, 中,长期都要围绕着公司共同发展的目的,教,练也要围绕着这同一目的,企业的 组织才是健康的.一些企业的学习气氛很浓,但做的又是老一套,有些企业领导很 强调,但没有足够的空间让员工发挥,又有什么用?很多企业的学习围绕着管理, 经营,这本没有错.但忽略了一点,即员工的品质培养.员工的品质是公司最大的 一种资源,我们往往用企业文化,规章制度等来笼统地概括,没有深入地进行研究. 譬如人的欲望, 人的私心, 人的惰性, 它是客观存在的, 作为企业要求所有员工"大 公无私"那是做不到的,但通过努力"先公后私"是有可能的,但通过怎样的方法 呢?值得研究.大家都知道"木桶效应",即一个储满水的木桶,只要抽了一块木 条,木桶里就没水了;假如木桶的顶端参差不齐,那么水只能在顶端的最低部分. 也就是说,现在的企业不是靠一个人,一种资源,一个广告就能"长治久安"的, 而是这个企业的每一个员工都要"精". 因为人是一种替代品, 假如每个人的能力, 素质都相当强, 其整体的替代性就小, 其核心的力量人力资本在相对量上取得优势! 因此,一些竞争激烈或高科技的企业要塑造的是"专家型"的群体或组织,人的强势就会成为一种胜势.
人力资源管理工作由于其管理的力度不同,对人力资源工作者的要求也不同. 尽管现在很多企业都知道企业的竞争是人才的竞争,但真正把人才当成一种资源并 视之为战略高度的企业并不多. 有机制的问题,由于机制不灵活,尤其是某种机制下的决策者由于受到长期以来的影响,较难有突破性的举措.譬如现在尽管是市场 经济,但其管理的思想还不够开放,甚至用计划经济模式下的思维方式看待问题. 有理念的问题,知识的更新,社会的变迁,企业有点力不从心.我们经常看到企业 对有贡献的员工进行奖励,其实对有业绩的员工采取的奖励方式的效用没有兑现的方式好.因为兑现体现的是一种合理性,原则性和契约式的严肃性,也就是说这是 员工应得的;而奖励的方式体现的是政策性,不对等性,额外性和没保障性,作为员工感到假如他再有类似贡献的报酬还得取决于主管的"研究".有认识高度的问 题,欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业重视的多.不论从战略的角 度,工作的内容还是对人才的能力发挥方面.而很多国内企业看得较近.譬如,希 望员工有工作经验是吃其"老本", 开发人才是希望其能短时间内为企业带来财富, 培训怕人才流失, 对员工的忠诚度, 成熟度, 完美度及论资排辈, 怕自己抢"饭碗" 等认识偏差较普遍.因此,企业内的真正民主应从人性方面考虑,营造员工创业, 创造价值的氛围是企业对人力资源管理工作的一个突破口.很多企业的老总连他自 己都不知道两三年后他在干什么,也不知道某个员工两三年后在干什么,怎么让大 家在公司"作长远打算"呢?只能是短期行为, 只能是"人往高出走", 只能是"一 切为了自己".现在很多企业都在搞"学习性组织",在两年前我们就认为"学习 性组织"只是一个概念,只是一个题材.而这种概念,这种题材又是不完整的.试 想, 只有学习, 学什么?如何学?学了怎么办?当时我们就提出应是"学, 教, 练" 相结合的组织,这样才能成系统,循环.企业内的每个员工都在学习,其结果不等 于是学习性组织, 他们中的很多人学习可能就是为了离开公司的, 员工的学习从短, 中,长期都要围绕着公司共同发展的目的,教,练也要围绕着这同一目的,企业的 组织才是健康的.一些企业的学习气氛很浓,但做的又是老一套,有些企业领导很 强调,但没有足够的空间让员工发挥,又有什么用?很多企业的学习围绕着管理, 经营,这本没有错.但忽略了一点,即员工的品质培养.员工的品质是公司最大的 一种资源,我们往往用企业文化,规章制度等来笼统地概括,没有深入地进行研究. 譬如人的欲望, 人的私心, 人的惰性, 它是客观存在的, 作为企业要求所有员工"大 公无私"那是做不到的,但通过努力"先公后私"是有可能的,但通过怎样的方法 呢?值得研究.大家都知道"木桶效应",即一个储满水的木桶,只要抽了一块木 条,木桶里就没水了;假如木桶的顶端参差不齐,那么水只能在顶端的最低部分. 也就是说,现在的企业不是靠一个人,一种资源,一个广告就能"长治久安"的, 而是这个企业的每一个员工都要"精". 因为人是一种替代品, 假如每个人的能力, 素质都相当强, 其整体的替代性就小, 其核心的力量人力资本在相对量上取得优势! 因此,一些竞争激烈或高科技的企业要塑造的是"专家型"的群体或组织,人的强势就会成为一种胜势.
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首先企业这个字来分析，当把企业的企上面的人去掉，企业就停止了！就像一栋大楼，里面有很多固定资产，很多高科技设备，但是这栋大楼的人员都下班了，那么这栋楼就固定停止了，就没有创造效益了，所以说企业管理就是人力资源管理。
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一个公司最基本的构成元素无非就是人财物，所有的工作最终就是要靠人去实现的，所以企业的管理的基础就是人力资源的管理。
追问
这是开卷考试题目。有没有更全一点的。200字左右。
追答
呵呵，百度一下好了。
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企业的发展靠的是人去完成。无论企业怎么发展，都离不开人，离不开人才。企业能否持续发展靠的是企业的核心竞争力，而完成这些靠的是人才。
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