精益生产管理推行失败的原因
曾经遇到过很多企业管理者将精益改进工作失败的原因归咎于两点：一是对精益工具的过度依赖；二是在改善日常工作行为（目的是为了确保实现持续改进）的过程中，没有得到高层管理者的支持。事实并非如此，精益革新为何失败，之所以失败，其实是由于没有认识到要想获得成功，必须投入时间、获得领导重视并将资源配置到位。
精益革新失败原因1:仅仅将精益改进视为一套工具
很多企业管理者认为，持续改进或精益方法只能取得一时的成就，难以实现长期、可持续性的改善效果。在多次参观那些采用精益方法进行改进的企业后，我也确实发现，虽然很多改革项目都已获得成功，但离企业的预期结果仍然相去甚远。
曾经有一家企业对精益改善做出了这样的评价：“尽管我们现在成功实施了精益项目，但恐怕一年后，这些成果在日常工作中就无法显现了。”还有一家企业认为，它们的培训项目甚至连短期的成果都没有实现，这是因为它们没有按照培训内容来改变员工的工作行为。
许多致力于精益改进的企业都对长期成果的失望。关于长期成果不佳的原因，最根本的一点是长期改善需要得到企业文化的支持。很多开展精益改进的公司，只是一味地按照具体改进步骤进行实施，却没有营造持续改进的企业文化。仅仅依靠改革本身，是无法实现可持续性的改善的。
此外，在实质性影响方面，常常有人质疑改革能否带来显著的效果。我曾经目睹过很多企业因为对结果的失望而终止了持续改进活动。这也使得些企业管理者意识到仅依靠工具（即具体改进步骤）是不够的，从而开始寻求工具以外的东西，也就是能够支持精益文化构建的各项措施。
二者之间最主要的区别在于，工具只能用于培训过程中或者改进项目逐步实施的过程中。如果把精益作为一种日常工作模式或者一种思维框架，而不仅仅是一个阶段性开展的项目，它将会发挥更大的作用。它应该是一种工作方式，而不是一套只在某些情景下使用的工具。
许多企业实施改进项目之所以失败，是因为员工在培训结束回归到日常工作中以后，并没有将刚刚在精益改进中学到的方法运用在实际工作中。例如，员工通过培训学会了如何针对某个特定改进项目使用精益方法，但是他并不知道怎么举一反三地运用到其他工作中。
当我刚刚学会持续改进原则时，我花费了整整一周的时间去思考我所在的企业有哪些地方存在资源浪费的问题，以及如何消除它们。然而，不到一年的时间，很多原则都已不再被大范围地使用，它们被局限在一些特定工作领域中，仅仅作为一种咨询工具发挥锦上添花的作用
久而久之，人们将精益失败的原因归咎于咨询师和精益工具的不适用，还有一些人甚至开始怀疑是否有必要继续投资这些改进项目。当参观这些公司时，更加坚信了各家公司即使使用的是同样的精益原则，也能得到不同的结果。
那些坚持在各种情景下使用这些原则的公司，它们终会为自己取得的成效感到惊喜。再回头看看那些没有坚持下去的公司，问题可能并不出在工具或理论本身，而是在于企业是否全面运用精益方法。管理者们开始逐渐意识到，再有效的问题解决方法也需要通过日复一日的实践来产生效果。
将持续改进理论和工具融人日常工作，是构建持续改进文化的关键。当和那些精益管理工作做得非常成功的企业进行对标时，会发现，为了使投入的大量资源能够充分支持相关的文化建设，企业坚持精益原则的时间最好以十年或更长的时间为周期。
总的来说，与其说这种以事实为依据、以团队协作为特征来解决问题的模式是一种改革项目，不如说是一种完成工作任务的日常方法。将精益改进和企业整体联系得越紧密，企业获得的成效就越显著。由于这样的企业将精益改进和各项工作融合在一起，员工可能并不认为他们的绩效提高是精益的作用。事实上，精益改进可以帮助企业提升客户满意度、改善产品质量、优化工作效率，最重要的是能够显著提高大部分员工的工作积极性。
精益革新失败原因2:精益改进需要改变原有的工作方式
企业实施精益改进需要改变员工的日常工作行为，这自然离不开人力资源部的支持和推动。精益改进要改变原有的工作方式，可能包括建立额的流程和新的授权机制。建立新的流程之前需要收集大量的员工建议，建氢新的授权机制时则需要允许员工以新的工作方法来判定决策和解决问题。
我曾经见过不只一家这样的企业，它们苦苦探寻如何营造一个能让员工充分参与的工作环境、如何拓宽收集创意和建议的渠道。这些创意很容易积压起来得不到实施，因为在企业的各层级中还没有足够的人才来分析并实施这些创意，他们还没来得及接受相关的培训。各级经理很快就会不胜其烦，因为他们要不断地向大量员工解释：若要实现他们的创意究竟要投人多少成本，以及动用资金的时候需要经过怎样烦琐的审计。因此，从长远来看，只有让越来越多的人认识到企业的运营方式，才能使我们之前的努力收到成效。在短期内，这个问题暂时无法解决，只能要求各级管理者克服这一系列困难，在此基础上建设、推行新的工作流程。
行为习惯既然被称为习惯，本质就是不易改变的。一个人要改变原有的行为习惯往往需要大量的外力推动。此外，一些原有数据信息和新的工作要求之间可能会存在矛盾，使人们延续旧的工作行为，阻碍新习惯的养成，这也是人力资源部不介入其中的危害之一。此外，新的工作方式还带来了一个重要的改变，那就是领导角色的变化打破了原有的权力平衡。
精益革新失败原因3:权力平衡可能会抵制精益改进
虽然精益行为的变革能够提高生产率，但是管理者为了维持原有的平衡状态，往往会对精益改进产生抵制。尽管使更多人介入改革明显有利于发现问题和解决问题，但显而易见的是更多人的介入也会带来更加广泛的抵制。
管理层作为既得利益者，需要将权力掌握在自己手中，因为他们害怕被他人取代，害怕权力被转移到大多数人手中后让自己失去价值。大量历史案例告诉他们，不能相信由大多数人掌权后执行的决策。有很多企业案例显示，如果大多数人都有权力，管理就会变得混乱。还有很多管理者认为，如果他们教会了更多人怎样做报告、做决策以及解决问题，他们自己将会失业。咨询师面临的挑战就是怎样说服这些管理者转变领导角色—像教练一样培训员工完成当前管理者所做的工作，以及通过让更多人做这些工作来创造价值，而不是事必躬亲。与此同时，这些管理者需要学习培训员工的技巧，而不是像传统的管理者一样学习完成任务的技巧。
管理者还提到，他们担忧员工的态度，即员工是否愿意接受这些任务，或者说员工是否愿意帮助其他人完成工作并承担责任。针对这些担忧，我们的做法是让这类管理者看到他们的员工在其他方面已经在做类似的事情、已经能够独立决策，并且进一步探索在现有工作中如何使员工做出更多更好的决策。
还有一些管理者会把目光聚焦于团队中废话最多和行动最消极的人身上，他们常常以偏概全地将这些人的负面观点当作团队的想法。我们坚信每个团队成员都有能力做出更大的贡献，我们的任务就是弄清楚每个人的真实能力究竞能为企业带来怎样的收益。不过，这些消极态度对其他员工的影响不容小觑，管理者要严格防止这种态度的蔓延。
精益革新失败原因4:缺乏人力资源部的支持
如前所述，企业需要有文化的支持来为改革提供长期动力。人力资源管理与持续改进战略之间存在的任何形式的脱节，都会导致企业文化方面的目标得不到充分的支持。
有这样一个真实案例，某公司计划实施大规模的改革，内容是通过加强管理者和员工的沟通协作，提高员工创造性解决问题的能力、达成团队协作，从而提高工作质量和效率。
但是，这次改革在培训过程和整个实施策略中都没有将人力资源部包括进来，导致在改革进程中当各级管理者发现预期目标无法达成、改革陷人困境时，人力资源部也无法提供任何形式的支持。这些支持可能包括分析新的工作职责、统计数据的变动情况、为必需的领导力行为设计绩效管理或激励体系等。
内容来源：网页链接
毕竟，人力资源部掌握着每个员工从面试到加入公司，到内部发展，再到离职的所有信息，还管理着培训、绩效、激励等体系，这些工作模块都能提供重要的数据。在这种情况下，如果企业的高层管理者仍然认为人力资源管理在构建企业文化方面没什么作用的话，他们就低估了信息缺失会给行为改革带来怎样的阻力。
要问精益革新为何失败，以上四个原因才是精益革新推行不成功的真正原因。对于即将精益改善或已经精益改善，甚至还未进行精益革新的企业，该内容希望对大家所有启发和帮助。
唐道述
2024-05-09 广告
传统的精益生产注重点效率的提升，主要体现在作业点的效率提升上，所用的方法有：5S现场管理、工业工程中的动素、动作研究、人员、物料、方法、机具等等。在具体的某一个作业点上起到了提升效率作用。
现在的精益生产注重线效益的提升，主要体现在生产线的效率提升上，所用的方法有：拉动生产、看板管理、标准作业指导书、ERP等等的持续改善。在这一方法上有很企业获得了成功，成功的主要因素是变革了传统的企业生产运作方式，从推动式生产转向了拉动式生产。更多的企业没有成功的原因就是没有改变传统的生产方式，仅仅在某些作业点上做了点效率的提升而已。
未来的精益注重链运作速度的提升，主要体现在产业链的速度提升上，具体的方法是：ID+IE+IT。
ID是工业设计，体现在DIY的模式上，把产品设计交给了顾客、顾客按照自己的需求和要求提交。
IE是工业工程技术，工艺设计由专业的技术部门来设计，做到当今可以做到的工艺要求，形成一个标准作业程序，提供给生产部门。生产部门根据顾客的产品需求和工艺要求，再进行生产设计，从作业生产线、再到产业链及供应链等等，做到效率与效益的平衡。
IT是信息技术，将点、线、链、顾客、供应商、物流商、金融、财务等等融入在统一的运作平台上，顾客在第一时间内，就可以完整地了解整体的生产运作过程，第一时间就可以评审出价值的体现。
从以上三个层面的精益生产中，我们可以看出，不同的企业推行精益生产是否按照这样的本质规律进行了操作，如果，没有按照这样的本质规律进行操作，推行精益生产必将失败。如果按照这样的本质规律推行，还是没有达到效果，就是另外一个层面没有变革：管理模式！
管理模式有两种：一种是传统的职能管理模式、一种是现代的流程管理模式。这两种管理模式的出发点有明显的差异。职能管理模式是全球几千年延续下来的管理习惯，表现在对内部的管理模式，以人为主体的管理模式。流程管理模式是新世纪创新的管理模式，颠覆了传统的管理模式，表现在以事（顾客）为主体的管理模式。表现在横向的产业价值链的管理与纵向的企业精益生产的管理相融合的管理模式。这两种管理模式配套的组织、技术、绩效也差异很大，所以，在实施流程化的以顾客为主体的管理模式下的配套制度，就是一个流程化的配套制度，采用职能化的制度也会产生实施不成功或失败的结果。
