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市场营销关于天霸表的案例分析，悬赏100分！后天就要考试了，非常着急！谢谢！

手表价格大战
人们可清楚地回忆：80年代后期，中国市场上发生了一场史无前例的手表价格大战。
1988年春季，全国百货钟表订货会在山东济南召开。当时，全国机械手表大量滞销、积压。连续三次降价，市场仍不见好转。看来，手表市场萎缩已成定局。因此，很多厂家担心这次订货会将使手表“大放血”甩卖。上海是全国钟表行业的老大，各地厂家代表自然都盯着上海，纷纷探听上海是否会降价。得到的回答是：“不降，不降，阿拉上海表降价要市委批，侬放心”。大家看上海不降，悬着的心都放了下来。各路厂家都挂出了自己的老牌价。
订货会开了两天，商家在会上转来转去，只是询问价格，就是不订货，也难怪使厂家们发愁。大家还没愁完，第三天一大早，就被一块牌子给愣懵了：“所有上海表降价30%以上”，有的沪产表竟降价一半。好乖乖，30%!谁掉得起!销售科长、处长们纷纷打电话回厂请示。厂长也不敢冒然作主，又是开会研究，又是请示报告。待研究、请示完毕，决定降价时，时已隔两三日。晚了，上海人早把生意给做完了。
订货智囊团不服输，纷纷商量着对策。青岛厂家认为，此时降价，实不是时候，因为顾客会认为便宜无好货。青岛生产铁锚手表，每块原价80元。该家智囊人物徐某、陈某帮助算了一笔帐：如果降价，一块表顶多只能赚1～2元钱，即使如此，要将100多万块表售出也并非易事；如果不降，每块表可赚30来元，这样，若售出6～7万块表，基本可将100多万块表的利润拿回。青岛厂家选择了后者，并有意让电视台作了不降价的广告，经营果然不错。
很多厂家都步上海的后尘，结果大亏。如重庆钟表公司，一年下来就亏损了600多万元。
与此同时，深圳的天霸表却爆出冷门：每块表从124元上涨到185元。他们不断在质量上求精，在式样上求新，“求”一次涨一次。天霸在国内以卷地毯式轰炸般进行广告宣传。他们不仅在国内消费者中树立了商品质量形象，而且还将手表销往澳大利亚等国。那年他们究竟赚了多少，只有“天霸”内部清楚，但从市场上看，天霸表相当走俏。他们的办法是：“人降我涨，制订‘天霸’的价格，走自己的路!”
是的，在常规情况下，商品价格升高，需求将降低；而价格降低，则可刺激需求。但在特殊时期，人们反其道而行之，却能收到意想不到的效果。在武汉市汉正街市场，一件衬衣500元，是否比普通丝绸衬衣的价值真正高出400多元，估计您难以衡量出来。瑞士表在我国价达600多元，是否一块瑞士表真正相当于15块上海表的价值，谁也讲不清楚，但购买者纷纷。
当然，如果仅以价格策略去参与市场竞争，而不配合产品质量、式样、销售渠道和积极的促销等，其结果则注定是失败。

问题：
1．“天霸”表为何反其道而定高价?其依据是什么?
2．你如何评价上海、青岛、重庆、深圳等钟表公司的市场经营?作为手表公司的负责人，你在当时情况下，会像哪一家公司一样行事？
在当时，你认为我国那类手表可避免价格损失？
请解答的详细一点，三言两语老师不会给高分的！

Answer 1

全盘解决问题的唯一途径是：重金聘请世界最优秀的职业经理人

但是，这对于现实中国，最大多数的私营企业来说，是最不习惯的，还没有看见钱，就要花数以亿计的薪酬给国际经理人。

所以，自己能够努一努的地方呢：
1、适销对路的新产品创意；
2、瑞士精湛手表工艺；
3、中国最大的廉价劳动力资源配给；
。。。。。。

没有规矩、没有最有素质的工作人员，不行啊

Answer 2

说明天霸表厂对市场作了深入解深 对当时88年面对改革开放深入的老百姓（当时工资也在涨）接受新事物的思维做了充足的功课 而天霸表是国内表厂的后起之秀，内部管理相对先进些 出产的款式品种也相对新颖 其他表厂都面临改革开放的大潮中，一些老的管理者面对新的市场经济没有充分准备~还是早期的老款式所以要面临淘汰~不是简单降价问题，迄今为止国内当时风光一时的表厂基本不复存在了 现在能正常运行的只有上海牌和北京牌（也是地方政府扶持下）也是最近几年的事。还有当时深圳算是特区也有很多优惠，和全国各地的管理人才聚集！

Answer 3

现在表的作用不是看时间，而是一种装饰品一种身份的象征或寻找良好的自我感觉，所以消费群体不会把一些烂货挂到自己身上，而价格是分别好坏的第一感觉。所以消费者买的是感觉而不是表本身，所以钱不是问题。 外行路过

Answer 4

深圳的天霸表却爆出冷门：每块表从124元上涨到185元。他们不断在质量上求精，在式样上求新，“求”一次涨一次。天霸在国内以卷地毯式轰炸般进行广告宣传。他们不仅在国内消费者中树立了商品质量形象，而且还将手表销往澳大利亚等国。

依据是样式老套市场上的表导致价格低迷。
2市场经营的导向为1满足当时需求2引导需求3制造需求。
1上海公司是头疼医头
2青岛公司对症下药
3重启公司道听途说
4深圳引导需求

我会像青岛公司对症下药。因为不解决库存问题，怎么有现金流。引导需求还是建立在充足的资源上，
最后一个问题没法回答。各个公司的负责人背景，资源。配给、人员等等都不一致。具体情况都不清楚，怎知他到底能避免还是不能避免。