在“人单合一”管理模式下，海尔实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的巨大转变。整个集团从一个家电企业转型为创客孵化平台，中间管理层全部去掉，所有员工组成一个个创业小微，发挥“船小好调头”的优势，与个性化用户需求快速对接，谁能满足用户需求、创造更大价值，谁就受益更多，不能创造价值的人必须离开。
打造“人单合一”模式最主要的难点有三个：
“第一个是观念，实验新的模式会影响业绩，特别是在这个有些急功近利的时代，要静下心做‘人单合一’模式得耐得住寂寞；
第二个是企业能不能建立一个开放体系，真正打开企业的‘墙’，把外部资源引进来，把内部不好的资源淘汰出去；
第三个是把层级制度演化为网络化的组织，特别是领导不能再把自己当成领导，而是要当成小微主，一定把指挥权交给市场一线。”
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打造“人单合一”模式并不是件容易的事，尤其是在新模式还未成熟，旧模式仍在运转的阶段，时刻会出现新旧模式的反复碰撞和摩擦，这个磨合期是非常痛苦的。
用张瑞敏的话说，“每个不同阶段都有不同难点在纠缠，所以前进过程总是磕磕绊绊，有时候前进两步退一步，有时候是扭秧歌，但不管怎样还是在前进”。
参考资料来源：新华网-海尔“人单合一”模式树立全球管理新坐标
这充分证明，在任何业务领域都需要激发人的“原动能”，这种基于“原动能”而开创的“人单合一”模式必然具有强大的生命力和可供借鉴复制的意义。可以说，海尔的“人单合一”模式正在成为互联网管理的“全球语言”，树立起全球管理的新坐标。
“人单合一”模式是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在2005年正式提出的概念。“人”是指员工和用户，“单”不是狭义的订单，而是指用户价值。
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简单来说，传统管理最大的弊端是线性的、串联的，员工只听命于领导，而不是听命于用户。“人单合一”模式将企业变成一个开放的平台，让员工变成用户价值驱动的创客，把用户、员工以及利益相关方都汇聚在这一平台上，形成共创共赢共享的生态系统。
在农业领域，海尔金融控股平台的创业小微发现，一方面很多消费者对食品安全质量缺乏信心，另一方面农户没有资金扩大养殖规模，接触不到先进养殖技术。发现这个行业痛点后，创业小微迅速通过金融要素的介入链接起行业的所有参与方，提升整个产业链的竞争力。
参考资料来源：新华网-海尔“人单合一”模式树立全球管理新坐标
1、人单合一双赢模式使企业可以可持续发展，动态化；
2、以用户为中心，员工围绕用户转，内部员工协同起来共同创造用户资源，全流程和用户零距离。
3、企业员工都对应用户资源，明确每人的职责；
4、企业员工及利益攸关方都能体现出价值，获得利益；
5、自主经营体打破传统层级结构，大家都面向市场，形成节点闭环的网状组织，对用户需求做出最快的反应。
6、激励员工发挥最大作用；
7、减少成本，实现零库存、真单直发；
8、正现金流；
9、与三张表结合，战略损益表是一个总的概述，日清表就是保障怎样把工作落实到每一天，人单酬表实际上起到了一个闭环优化的作用，人是员工，单是市场目标，最后完成这个单所拿到的报酬，激励，让每位员工的职责；
10、公平、公正的竞争机制；
11、员工、利益攸关方共享一个开放平台，共同创造价值。
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