Question

哪些事是你当了领导才明白的？

Answer 1

当了领导后，要坚持自己的做人，做事的原则，在工作上要实事求是，不能弄虚作假，在对人，对事上要公平，公正来对待，这样对以后的工作是有很大帮助的，而且道路会越走越宽，可以有一个美好的前程。

Answer 2

当了领导，明白管理不是控制而是激活优化。
“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的故事人人皆知。三个和尚为什么没水吃，因为缺乏动力、标准、流程、任务，如果给三个人每人都配一套水桶，不仅让他们各自挑水，还给他们定指标、任务，让他们之间相互比拼、互相竞争，规定谁完成第一就会获得什么奖励，谁成最后就会得到什么惩罚，你看他们有没有水吃？这就是管理！
没当领导前，简单地认为管理就是控制。等当了领导，搞管理才发现控制不是管理的目的，且只是一种手段，优化、激活管理对象和要素才是根本目标与目的。
领导是为责任、目标服务的，管理是为战略目标服务的，管理是领导履行职责、实现目标的两个支撑抓手之一。领导只有将管理的人、事、物、资、时、效等6要素进行重构和激活才能释放出这些对象要素的能量，它们的能量得到充分释放才能产出较好的绩效。

Answer 3

在做有些事情时候，情商是很，重要的当你再做一个员工，觉得付出了一定会得到回报的时候，你觉得有时候就错了，当你领导了以后，他为了平衡个个工人之间的收入差别，或者劳动强度，当你付出来，他觉得你的能力好，会把各种工作任务向你这边倾斜的，你觉得越远压力越来越大，而有些人因为能力有限，但是他的工作量会很少，到领工资的时候，你会发现你和能力少的人领的一样多，但是你当了领导以后就不是这么想了

Answer 4

我是从标准的程序员一路升级打怪然后走向管理岗位，先开始管几个人，后来十几个，再就是20几个，现在大约80个，谈谈技术人员转管理岗位后几个印象深刻的事情。

【做技术是最简单的】

当我还是个单纯的程序员的时候，我觉得做技术应该是最难的，搞个后台技术，Linux、网络、MySQL、架构设计、Java、C++。。。。。。什么都要懂，什么都要精通，要学的东西很多，还不断的有新的东西出来，今天NoSQL，明天大数据，后天Docker。。。。。。说好听是学无止境，说不好听是掉到坑里出不来。

反过来看那些主管，不参与具体的版本开发，天天就是开开会，发发邮件，今天跟测试撕逼，明天和产品讨论版本计划，后天和项目经理讨论人力安排，半年来个总结汇报，多轻松啊！

当我当上主管后，发现并不是这么回事，表面上看确实是开会多、汇报多、讨论多，但是并不意味着这些事情简单，原因在于这些事情没有明确的标准，不确定性相比技术来说更多，而不确定性就意味着复杂度。例如：

团队经常出线上问题，到底是开发人员能力问题，还是测试团队能力问题，还是系统架构有问题，还是流程有问题？没有人会告诉领导，需要领导去判断并作出决策，如果判断错了，对不起，1年后还是这样，第一个背锅的就是领导。
某某同学最近表现好像一般，到底是家庭出了变故，还是个人觉得厌倦了，还是想换工作了，还是觉得和同学比工资低了，还是对领导不满？即使领导去谈心，怎么能确定他说的都是真的？例如很多想离职的员工在未离职前绝大部分不会说，而且即使确定了离职，也不会告诉你真实的原因。
有个事项需要另外一个团队配合，但他们总是推脱，是因为他们确实安排不了，还是对方领导觉得自己没油水，甚至就是对方的领导不想看到我们团队成功？最终怎么去推动事情落地？
以上仅仅举了几个常见的例子，实际管理工作中还有很多类似复杂的问题，所以我经常跟下属开玩笑说，最快乐的时候就是专心写代码的时候，因为对就是对，错就是错，没有中间地带，没有不确定性，不存在写完一段代码后说这段代码可能正确。

类似的还有做业务，我尝试了做业务后，发现业务比管理更难，因为业务的不确定性更多：行业的趋势是什么？ 竞争对手的策略如何？用户的喜好会怎样变化？行业会发生什么变化么？

所以我总结为，不确定性越多的事情越难，不确定性就意味着判断、选择、运气，因此业务 > 管理 > 技术，业务面对的是环境的不确定性，管理面对的是人的不确定性，而技术的不确定性最少，编程语言有语法，操作系统有API规范，即使架构设计存在不确定性，但即使没有选到最优的架构，只要架构最后能实现，一样可以完成业务功能。

而且，当技术团队的领导还不能丢掉技术，否则在团队里面没有技术影响力，团队就把你当个打杂的。

Answer 5

当了领导，知道带队伍还真不是件容易的事。

没当领导、没管人之前，总羡慕那些手下有兵的人，也总想尝尝管别人、指挥别人的感觉和滋味。

等自己当了领导，手底下也有若干兵卒后，发现管人还真不是那么简单的事，比自己以前单打独斗、做某项具体事难多了。经常会发现：有的人一上来就给你制造麻烦、设置障碍；有的人默不出声、明哲保身、按部就班；有的人当面一套、背后一脚；总之，林子大了什么鸟都会有，队伍大了什么人都会有，队伍越大出现的问题可能性就越高。不少人在没带人、没管人之前，总羡慕那些手下有兵的人，也总想尝尝管别人、指挥别人的滋味。

等自己真成了领导、带上了团队后，发现带人、管人还真不是简单的事，比自己单打独斗难多了。如何识别、使用队伍中那些真把式、傻把式、假把式的人？怎样选人、用人、育人？又如何将一盘散沙凝聚成一个有战斗力的整体或让一个有战斗力的整体不乱成一盘散沙？如何通过打造高效团队实现组织与自身目标、价值？