制度化管理的优缺点有哪些？应如何应用（至少三点建议）
展开全部
制度化管理有利于公司发展
1、我公司老板认为尊重员工就是忽略他们的缺点,多看他们的优点，要多相信员工的自觉性，不要用许多条条框框的制度约束员工，使他们成为只会按部就班的“机器人”。但有时我觉得老板的这种所谓“人性化”管理无形中纵容了不好的行为，同时也打击了很多一心向上的人。员工们觉得干好干坏一个样，做得好没有奖励，做得不好也没什么关系，即便是问题很严重，最多也不过就是老板找去谈一次话。到了后面连许多员工都觉得公司没有制度无法发展，于是公司订立了一些制度，但无人抓落实，制度又形同虚设，几天之后又是老样子了。各部门经理也很矛盾，有的部门能够认真将制度执行下去，有的部门不执行，结果员工之间私下又有议论，某经理太坏，某经理人好，弄得经理们很难做人。至今为止公司对于有些好的现象不持续的做过一些奖励，但从未惩罚过那些表现差的员工，甚至是对于人品很差、损害公司利益的人都不愿意“伤害”，老板认为对他们的惩罚是伤害。这样的结果我们公司的员工越来越向温水中的青蛙了，责任心也下降，满怀激情的新员工不久就变成了“老油条”开始混日子过了，工资下降不检查自己工作态度或工作方法是否有问题，而是满腹牢骚的埋怨公司(其实这种人很多时候是知道自己的不足,但他还装得很委屈在后面唯恐天下不乱，以掩饰他的无能)……，其实我认为进行制度化管理有利于规范员工行为，只要有专人落实执行，循序渐进，干部起模范带头作用，全公司各部门统一进行，我相信追求进步、愿意与公司共同成长的员工还是乐意接受一些挑战，不能接受的人就是公司要淘汰的人。 （© 世界经理人）
2、当今企业发展的灵魂是管理！制度化管理更具有广泛适用性，因为对于任何人都是在同一制度约束下活动，具有一定的公平性。
3、每一项章程在建立之初，人们都会有这样那样的不适应和不舒服，这就需要管理者花费精力不厌其烦地去用严格的规章制度规范地引导，久而久之，人们对管理规定熟悉了、理解了，也就会自觉地去遵守。也只有制定了严格的管理制度，才能减少管理过程中存在的人为因素，才能最大限度地满足人性化中的最基本需求（生理的需要、安全与安定的需要、社会性的爱与归属的需要、自我与尊重的需要、自我实现的需要），也才能使人性化管理得到充分施展魅力的良好环境，使人性化管理向着人性中善良、美好、光辉合理的方向发展。 没有严格彻底的管理规定来制约，再完美的人性化管理也将会成为泡影，或许可以在制度化的余荫的恩泽下可以支撑片刻，但是如果稍有风吹草动，那些所谓的“无为而治”怎么能够经得起风雨的袭击？
4、制度化管理是任何一个公会实行有效管理的基础和根本。为什么这样说，因为没有制度和在这种制度下实行按部就班的管理，这个公会就不能正常运转，就不能产生效益。因此，制度化管理是必需的、无条件的和最基本的，离开制度化管理，其他的管理就无从谈起。举几个简单的例子：DKP的管理需要制度，不然在装备的分配上非常容易出现争论，如果没有制度进行规范后果可想而知。主力成员的管理需要制度，相信每个人加入公会都是为了向高端FB进军，如果没有完善的制度，完全由团长根据自己的意愿组人，时间长了肯定会出现各种各样的问题。公会财务管理需要制度，没有制度就会产生财务管理的混乱，这样军心不稳，很难留的住人。通过上面一些简单的例子，可以看的出制度化管理是一个公会成功的必要条件。同时如何制定好的制度也是一个值得会长们去认真思考的问题。目前有很多公会都有自己一套成熟的管理制度，这些大家可以借鉴，但同时要根据自己公会的情况做出一些修改或制定一些新的制度。在制定管理制度的时候必须把握好下面4点：1、制度出台的需要性：任何一项制度的出台，必须是针对性的，是公会管理所需要且与公会最本质的目标相联系。不然则无需画蛇添足。从管理的角度来看，一个公会管理制度的好坏，间接反映出公会最基本的管理观念与态度。制度化管理不是随心所欲不受任何制约的，任何制度的出台必须是以公会管理之根本需求为出发点，从而维护公会的根本需求为原则，以至有利公会健康、有序、稳步发展。同时体现出对玩家有高度的约束力和规范性，但又得充分地信任人、尊重人。这种立足于需要之上的制度才能发挥出它应有的作用。比如我们会在开荒某个BOSS的时候，经常会有一些主力成员不是很愿意来，毕竟开荒是很累的事情，不知道会不会成功，修理费多，各种药水也要喝的多。对此，我们出台了《主力成员积极参与开荒奖励办法》 《非主力成员积极参与开荒奖励办法》 等一系列相关政策，这样有奖有罚，使得公会开荒局面有了很大的改善。2、制度出台的科学规范性：在公会管理过程中当出现某些问题，需要制定出台制度来规范管理时。那么我们必须严格遵循并做到按科学规范的制度制定程序，客观的认识事物来制定出台。这一点就公会制度化管理的有效性非常重要。如果我们就制度的出台完全凭制定者的经验或主观意识而定，这样就很可能也容易陷入强权管制范畴。当达到一定的程度，往往就会产生“指鹿为马”的结果。如此不但违背了制度管理的本质，且更为严重的影响到公会制度执行的可操作性及制度文化的形成。3、制度出台的公正合理性：制度作为用来规范约束公会成员行为的准则，其形式、内容的公正合理性非常重要。公会成员作为制度的执行对象，其利益的平衡及相互制约性，也就是权利与义务的对称，这一点于公会管理制度中表现尤为值得注意。否则将造成公会成员为维护自身的利益和尊严，带情绪化的工作心态乃至逆反心理。故，更为有碍管理。因此，制定出台一项制度应从科学合理的角度，以一种严谨的态度，洞悉管理掌握科学的依据才行。制度作为制约公会成员行为规范的一种手段，对公会成员的公正、公平合理性是获得全员认可的根本。4、制度执行的严肃性：制度执行的最佳效果是无歧视原则下的普遍心理认可，由于每个人在公会中的时间、地位的不同，要真正做到无歧视性是不可能的，这往往也就是影响、危机制度化管理最终目标的关键。但作为制度的执行及考核者，应该以客观事实说话，做到公正严肃公平合理的处理问题。这是维护公会制度化管理有效性的必然规律。
制度化管理不利于公司发展
1、执行太严格的话会挫伤员工的积极性。
2、有一个笑话是这样讲的：
有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。
董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找 了个看门人看管仓库。
董事会说:“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。
董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。
董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。
董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了4个人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一人个负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。
一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”
于是，一周之后，看门人被解雇了。
简单的看，这是一个很容易判断的笑话，但是事实中，我们正在走进这个管理的迷宫，越是大公司估计这样的问题越多，因为我们知道很多公司都在发展到一定层度后，大规模的把下属的公司给剥离，才可以保证公司的利润和竞争力，原来我们很难想象，不是公司越大越强大吗？为什么要剥离下属的公司？其实从这个故事我们就可以发现，企业如果一直顺着制度化发展后，越大的公司就越容易产生大量的向上面所描述的那样的分公司。这样的公司没有任何作用，只会占用公司的利润。通过剥离这部分对公司贡献不大，但是又有合理存在的部分，就可以让一个大企业起死回生。我们可以来看看下面的几个报道：
报导一、松下电器通过裁员和降价使利润猛增
松下电器总裁Kunio Nakamura的裁员和降价战略收到了成效，投资者正在等待他的下一步。他需要向投资者证明自己能够通过更频繁地推出新型号、在更多零售店销售、更加注重有最大发展潜力的产品而增加利润。在截止到12月31日的季度里，松下电器可能实现140亿日元的收益，而一年前是亏损1720亿日元。该季度的销售收入则将增长2%，达到1.77万亿日元。关闭工厂和裁员可能为公司省下2270亿日元，是预测的1000亿日元运营利润的两倍多。虽然DVD播放器和视频摄像机的价格下跌有助于吸引买家，松下的战略也不是毫无风险的，人们担心降价可能损害公司的盈利能力。去年，标准普尔两次下调松下的债务评级，他们认为松下的“增长战略不明确”。
报导二、朗讯经过3年时间，裁掉了2／3的员工和3／4的运营费用，才初步实现扭亏如果是家中国企业，我想不仅早就人心惶惶了，而且仅仅裁员过程中的流言蜚语，就足够使这家企业跨掉。同时这也使我想起了长征，虽然到达陕北的过程中大部分人牺牲了，但是红军的战斗力、凝聚力并没有减低。
朗讯在进入业务低谷时选择了新的领导，陆思博，一位铁腕的女企业家。她过去曾经在朗讯服务过，有过扭亏经验，回到朗讯前在柯达的工作也很成功，是她主导了朗讯的变革。一般情况下企业重组，往往首先是换人，而且都是有强硬人物出马。
还有更多的报道：比如索爱、比如宝马等等。可以很容易的发现公司在制度化建设中，为了规范企业的行为和规范，就会降低企业员工的自主性，会让员工认为我只需要完成自己应该的那部分工作就可以了，其他的事情我就不管了，那是制度的事情了。但是这样也就在抹杀企业的创新的生命力。员工的自主和自觉的支持是很多小公司得到飞速发展的根本源泉。很多公司在企业小的时候，今天接到订单，明天就可以发出产品。但是公司稍微大一下，为了规范公司的发展，公司管理开始走向制度化，同时也出现，一个订单下下去，几天还没有到执行的部门，因为制度的流程中出了点问题，比如其中有些员工请假了、有的员工忘记了，有的员工和其他环节的员工磨合出现问题了。本来是一件很简单的事情，但是其中一个环境出现了问题，传递就中断了。下一个环节也发现了问题，但是因为制度他也没有办法。于是一个岗位就需要一个备用的人员，于是就需要有人监督中间的环节，公司的结构开始迅速的庞大，企业的危机也就开始产生了。
陕西天基公司从一个小公司开始壮大，到现在公司也开始进行制度化的建设，同时制度化的问题和危机也伴随着到来，员工的自主和自觉性开始得到新的考验。天基公司的发展很多时候是靠大多数的员工努力的支持，和大量不计算得失的额外工作得来的。企业的核心竞争力也就在这里。很多其他企业和客户到我们公司来，得到最大的感慨就是我们拥有最强大的员工团队，一只统一的、团结的、自觉的队伍。那这样的企业文化，会不会在制度化的进程中消失？这个是需要公司的管理层认真考虑的。怎么在进行制度化建设的同时保持公司原来的企业文化进行延续。
当然我们不可以说让企业的发展一直靠广大的员工一直无私的奉献来维持，但是核心的文化应该保持，只有保持企业的员工和公司高度的团结，和方向的一致性，才可以保证公司在企业阶跃性发展时候中间不掉链子。只有维持原来的企业文化，才可以保证企业在制度化发展的时候，不容易产生大量无用的“合理环节”、“合理岗位”、“合理部门”、“合理分公司”。企业才可以永远的保持年轻的发展势头。
中庸，辩证的看
1、在我多年的管理实际中，我一直坚持的是“制度化管理，人性化沟通”，因为在我看来，中国企业、中国传统的中庸文化以及大多数中国人的特性，暂时还达不到尊尚人性自由的高度，很多人包括企业主够还谈不上自觉，很多企业很多人一开始就把人性化和人情味混为一谈，于是一谈严格管理就变成了不人性，把制度变成了一纸空文，最后变成你好我好大家好就是使企业不好。当然我并不是反对尊重人格，所以我强调人性化沟通，即在制度化管理的过程中必须尊重员工，把员工看成是和管理者在人格上平等的个体来对待。在管理中不随便骂人但也绝不放任自流。 （© 世界经理人）
2、人性化管理并不代表弱化制度，应从制度的设立和建立处就着手，策划一个优秀的人性化的制度架构，进而进入制度的形成和实施，方向就不会错了。
3、人性化管理可能在对加强员工的凝聚力、向心力方面会好一点。在制度的基础上人性化，人性化不能过于自我，员工不服从调动，不服从管理，是不行的。
人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性.这样人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功.因此,二者应该是结合在一起的.因为管理需要一定的规章制度,而现代管理强调制定的管理制度要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。人是知识经济社会经济发展不可缺少的“人力资本”，是资本又与生产资料、机器设备这些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力资本的生产率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。
西方国家的特点是一个“陌生人”的社会，因此强调依法治国，法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理的制度化见常，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化；但是东方国家的特点是人情社会，在管理上注重人际关系，强调人性化管理。注重柔性管理。应该是各有所长，各有所短。现在东西方在管理方面互相影响，互相学习，如果真正的优势互补，就能实现最有效的管理。
4、制度化和人性化本身并不矛盾。
企业要不断完善制度和流程，但这些制度和流程是人来执行的，必须和企业自身发展阶段相适应，不考虑人的因素的制度是不可执行的，相反一些好的人性化的措施、理念是可以将其制度化的。归根到底制度和流程是属于企业的硬件层面，没有良好的执行能力和文化支撑再好的制度也是徒劳的。
1、我公司老板认为尊重员工就是忽略他们的缺点,多看他们的优点，要多相信员工的自觉性，不要用许多条条框框的制度约束员工，使他们成为只会按部就班的“机器人”。但有时我觉得老板的这种所谓“人性化”管理无形中纵容了不好的行为，同时也打击了很多一心向上的人。员工们觉得干好干坏一个样，做得好没有奖励，做得不好也没什么关系，即便是问题很严重，最多也不过就是老板找去谈一次话。到了后面连许多员工都觉得公司没有制度无法发展，于是公司订立了一些制度，但无人抓落实，制度又形同虚设，几天之后又是老样子了。各部门经理也很矛盾，有的部门能够认真将制度执行下去，有的部门不执行，结果员工之间私下又有议论，某经理太坏，某经理人好，弄得经理们很难做人。至今为止公司对于有些好的现象不持续的做过一些奖励，但从未惩罚过那些表现差的员工，甚至是对于人品很差、损害公司利益的人都不愿意“伤害”，老板认为对他们的惩罚是伤害。这样的结果我们公司的员工越来越向温水中的青蛙了，责任心也下降，满怀激情的新员工不久就变成了“老油条”开始混日子过了，工资下降不检查自己工作态度或工作方法是否有问题，而是满腹牢骚的埋怨公司(其实这种人很多时候是知道自己的不足,但他还装得很委屈在后面唯恐天下不乱，以掩饰他的无能)……，其实我认为进行制度化管理有利于规范员工行为，只要有专人落实执行，循序渐进，干部起模范带头作用，全公司各部门统一进行，我相信追求进步、愿意与公司共同成长的员工还是乐意接受一些挑战，不能接受的人就是公司要淘汰的人。 （© 世界经理人）
2、当今企业发展的灵魂是管理！制度化管理更具有广泛适用性，因为对于任何人都是在同一制度约束下活动，具有一定的公平性。
3、每一项章程在建立之初，人们都会有这样那样的不适应和不舒服，这就需要管理者花费精力不厌其烦地去用严格的规章制度规范地引导，久而久之，人们对管理规定熟悉了、理解了，也就会自觉地去遵守。也只有制定了严格的管理制度，才能减少管理过程中存在的人为因素，才能最大限度地满足人性化中的最基本需求（生理的需要、安全与安定的需要、社会性的爱与归属的需要、自我与尊重的需要、自我实现的需要），也才能使人性化管理得到充分施展魅力的良好环境，使人性化管理向着人性中善良、美好、光辉合理的方向发展。 没有严格彻底的管理规定来制约，再完美的人性化管理也将会成为泡影，或许可以在制度化的余荫的恩泽下可以支撑片刻，但是如果稍有风吹草动，那些所谓的“无为而治”怎么能够经得起风雨的袭击？
4、制度化管理是任何一个公会实行有效管理的基础和根本。为什么这样说，因为没有制度和在这种制度下实行按部就班的管理，这个公会就不能正常运转，就不能产生效益。因此，制度化管理是必需的、无条件的和最基本的，离开制度化管理，其他的管理就无从谈起。举几个简单的例子：DKP的管理需要制度，不然在装备的分配上非常容易出现争论，如果没有制度进行规范后果可想而知。主力成员的管理需要制度，相信每个人加入公会都是为了向高端FB进军，如果没有完善的制度，完全由团长根据自己的意愿组人，时间长了肯定会出现各种各样的问题。公会财务管理需要制度，没有制度就会产生财务管理的混乱，这样军心不稳，很难留的住人。通过上面一些简单的例子，可以看的出制度化管理是一个公会成功的必要条件。同时如何制定好的制度也是一个值得会长们去认真思考的问题。目前有很多公会都有自己一套成熟的管理制度，这些大家可以借鉴，但同时要根据自己公会的情况做出一些修改或制定一些新的制度。在制定管理制度的时候必须把握好下面4点：1、制度出台的需要性：任何一项制度的出台，必须是针对性的，是公会管理所需要且与公会最本质的目标相联系。不然则无需画蛇添足。从管理的角度来看，一个公会管理制度的好坏，间接反映出公会最基本的管理观念与态度。制度化管理不是随心所欲不受任何制约的，任何制度的出台必须是以公会管理之根本需求为出发点，从而维护公会的根本需求为原则，以至有利公会健康、有序、稳步发展。同时体现出对玩家有高度的约束力和规范性，但又得充分地信任人、尊重人。这种立足于需要之上的制度才能发挥出它应有的作用。比如我们会在开荒某个BOSS的时候，经常会有一些主力成员不是很愿意来，毕竟开荒是很累的事情，不知道会不会成功，修理费多，各种药水也要喝的多。对此，我们出台了《主力成员积极参与开荒奖励办法》 《非主力成员积极参与开荒奖励办法》 等一系列相关政策，这样有奖有罚，使得公会开荒局面有了很大的改善。2、制度出台的科学规范性：在公会管理过程中当出现某些问题，需要制定出台制度来规范管理时。那么我们必须严格遵循并做到按科学规范的制度制定程序，客观的认识事物来制定出台。这一点就公会制度化管理的有效性非常重要。如果我们就制度的出台完全凭制定者的经验或主观意识而定，这样就很可能也容易陷入强权管制范畴。当达到一定的程度，往往就会产生“指鹿为马”的结果。如此不但违背了制度管理的本质，且更为严重的影响到公会制度执行的可操作性及制度文化的形成。3、制度出台的公正合理性：制度作为用来规范约束公会成员行为的准则，其形式、内容的公正合理性非常重要。公会成员作为制度的执行对象，其利益的平衡及相互制约性，也就是权利与义务的对称，这一点于公会管理制度中表现尤为值得注意。否则将造成公会成员为维护自身的利益和尊严，带情绪化的工作心态乃至逆反心理。故，更为有碍管理。因此，制定出台一项制度应从科学合理的角度，以一种严谨的态度，洞悉管理掌握科学的依据才行。制度作为制约公会成员行为规范的一种手段，对公会成员的公正、公平合理性是获得全员认可的根本。4、制度执行的严肃性：制度执行的最佳效果是无歧视原则下的普遍心理认可，由于每个人在公会中的时间、地位的不同，要真正做到无歧视性是不可能的，这往往也就是影响、危机制度化管理最终目标的关键。但作为制度的执行及考核者，应该以客观事实说话，做到公正严肃公平合理的处理问题。这是维护公会制度化管理有效性的必然规律。
制度化管理不利于公司发展
1、执行太严格的话会挫伤员工的积极性。
2、有一个笑话是这样讲的：
有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。
董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找 了个看门人看管仓库。
董事会说:“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。
董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。
董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。
董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了4个人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一人个负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。
一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”
于是，一周之后，看门人被解雇了。
简单的看，这是一个很容易判断的笑话，但是事实中，我们正在走进这个管理的迷宫，越是大公司估计这样的问题越多，因为我们知道很多公司都在发展到一定层度后，大规模的把下属的公司给剥离，才可以保证公司的利润和竞争力，原来我们很难想象，不是公司越大越强大吗？为什么要剥离下属的公司？其实从这个故事我们就可以发现，企业如果一直顺着制度化发展后，越大的公司就越容易产生大量的向上面所描述的那样的分公司。这样的公司没有任何作用，只会占用公司的利润。通过剥离这部分对公司贡献不大，但是又有合理存在的部分，就可以让一个大企业起死回生。我们可以来看看下面的几个报道：
报导一、松下电器通过裁员和降价使利润猛增
松下电器总裁Kunio Nakamura的裁员和降价战略收到了成效，投资者正在等待他的下一步。他需要向投资者证明自己能够通过更频繁地推出新型号、在更多零售店销售、更加注重有最大发展潜力的产品而增加利润。在截止到12月31日的季度里，松下电器可能实现140亿日元的收益，而一年前是亏损1720亿日元。该季度的销售收入则将增长2%，达到1.77万亿日元。关闭工厂和裁员可能为公司省下2270亿日元，是预测的1000亿日元运营利润的两倍多。虽然DVD播放器和视频摄像机的价格下跌有助于吸引买家，松下的战略也不是毫无风险的，人们担心降价可能损害公司的盈利能力。去年，标准普尔两次下调松下的债务评级，他们认为松下的“增长战略不明确”。
报导二、朗讯经过3年时间，裁掉了2／3的员工和3／4的运营费用，才初步实现扭亏如果是家中国企业，我想不仅早就人心惶惶了，而且仅仅裁员过程中的流言蜚语，就足够使这家企业跨掉。同时这也使我想起了长征，虽然到达陕北的过程中大部分人牺牲了，但是红军的战斗力、凝聚力并没有减低。
朗讯在进入业务低谷时选择了新的领导，陆思博，一位铁腕的女企业家。她过去曾经在朗讯服务过，有过扭亏经验，回到朗讯前在柯达的工作也很成功，是她主导了朗讯的变革。一般情况下企业重组，往往首先是换人，而且都是有强硬人物出马。
还有更多的报道：比如索爱、比如宝马等等。可以很容易的发现公司在制度化建设中，为了规范企业的行为和规范，就会降低企业员工的自主性，会让员工认为我只需要完成自己应该的那部分工作就可以了，其他的事情我就不管了，那是制度的事情了。但是这样也就在抹杀企业的创新的生命力。员工的自主和自觉的支持是很多小公司得到飞速发展的根本源泉。很多公司在企业小的时候，今天接到订单，明天就可以发出产品。但是公司稍微大一下，为了规范公司的发展，公司管理开始走向制度化，同时也出现，一个订单下下去，几天还没有到执行的部门，因为制度的流程中出了点问题，比如其中有些员工请假了、有的员工忘记了，有的员工和其他环节的员工磨合出现问题了。本来是一件很简单的事情，但是其中一个环境出现了问题，传递就中断了。下一个环节也发现了问题，但是因为制度他也没有办法。于是一个岗位就需要一个备用的人员，于是就需要有人监督中间的环节，公司的结构开始迅速的庞大，企业的危机也就开始产生了。
陕西天基公司从一个小公司开始壮大，到现在公司也开始进行制度化的建设，同时制度化的问题和危机也伴随着到来，员工的自主和自觉性开始得到新的考验。天基公司的发展很多时候是靠大多数的员工努力的支持，和大量不计算得失的额外工作得来的。企业的核心竞争力也就在这里。很多其他企业和客户到我们公司来，得到最大的感慨就是我们拥有最强大的员工团队，一只统一的、团结的、自觉的队伍。那这样的企业文化，会不会在制度化的进程中消失？这个是需要公司的管理层认真考虑的。怎么在进行制度化建设的同时保持公司原来的企业文化进行延续。
当然我们不可以说让企业的发展一直靠广大的员工一直无私的奉献来维持，但是核心的文化应该保持，只有保持企业的员工和公司高度的团结，和方向的一致性，才可以保证公司在企业阶跃性发展时候中间不掉链子。只有维持原来的企业文化，才可以保证企业在制度化发展的时候，不容易产生大量无用的“合理环节”、“合理岗位”、“合理部门”、“合理分公司”。企业才可以永远的保持年轻的发展势头。
中庸，辩证的看
1、在我多年的管理实际中，我一直坚持的是“制度化管理，人性化沟通”，因为在我看来，中国企业、中国传统的中庸文化以及大多数中国人的特性，暂时还达不到尊尚人性自由的高度，很多人包括企业主够还谈不上自觉，很多企业很多人一开始就把人性化和人情味混为一谈，于是一谈严格管理就变成了不人性，把制度变成了一纸空文，最后变成你好我好大家好就是使企业不好。当然我并不是反对尊重人格，所以我强调人性化沟通，即在制度化管理的过程中必须尊重员工，把员工看成是和管理者在人格上平等的个体来对待。在管理中不随便骂人但也绝不放任自流。 （© 世界经理人）
2、人性化管理并不代表弱化制度，应从制度的设立和建立处就着手，策划一个优秀的人性化的制度架构，进而进入制度的形成和实施，方向就不会错了。
3、人性化管理可能在对加强员工的凝聚力、向心力方面会好一点。在制度的基础上人性化，人性化不能过于自我，员工不服从调动，不服从管理，是不行的。
人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性.这样人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功.因此,二者应该是结合在一起的.因为管理需要一定的规章制度,而现代管理强调制定的管理制度要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。人是知识经济社会经济发展不可缺少的“人力资本”，是资本又与生产资料、机器设备这些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力资本的生产率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。
西方国家的特点是一个“陌生人”的社会，因此强调依法治国，法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理的制度化见常，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化；但是东方国家的特点是人情社会，在管理上注重人际关系，强调人性化管理。注重柔性管理。应该是各有所长，各有所短。现在东西方在管理方面互相影响，互相学习，如果真正的优势互补，就能实现最有效的管理。
4、制度化和人性化本身并不矛盾。
企业要不断完善制度和流程，但这些制度和流程是人来执行的，必须和企业自身发展阶段相适应，不考虑人的因素的制度是不可执行的，相反一些好的人性化的措施、理念是可以将其制度化的。归根到底制度和流程是属于企业的硬件层面，没有良好的执行能力和文化支撑再好的制度也是徒劳的。
已赞过
已踩过<
评论
收起
你对这个回答的评价是？
推荐律师服务：
若未解决您的问题，请您详细描述您的问题，通过百度律临进行免费专业咨询
