Question

案例分析题如下:

某商场主要经营家电，日用品业务。 以往的考评是把员工的销售业绩，卫生环境， 柜台陈列，帐册管理等方面的情况汇总在一块考评， 根据综合考评的结果来发放奖金。 这样容易出现单项销售业绩突出，最后汇总评价分数不一定高，奖金不一定拿得多的现象， 严重影响了员工的积极性。 1998 年9 月起， 商场推出了一套新的考评改革措施。具体内容如下：
首先， 把 奖金的40% 提出来， 作为销售奖金， 按销售业绩排序分档， 第一名拿一档，第二名拿二档， 依次类推。最后一名如果是客观原因（如事假，生病等）， 而排在最后一名， 则可以按序拿最后一名的奖金。如果没有客观原因而排在最后一名，则不能拿最后一名的奖金，而是直落到底， 拿底线奖金50 元。
其次， 再把总奖金的20% 作为销售服务奖， 也是按业绩分挡排序。
第三， 拿出总奖金的5% 作为领班奖， 奖励领班分配的一些临时性的，不能进入业绩考核的工作。 剩下的总奖金的35% 按销售，卫生，陈列，帐册综合考核考试情况分配。
新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后， 确实极大的调动了员工的销售积极性，出现踊跃迎客，热情服务的大好形势。9 月10 月份销售额连续增长了20% 。但也出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品，当顾客决定购买时，为了争功发生争吵，使顾客很难堪。一些员工平时工作态度积极，因为不善于与顾客沟通，销售业绩不突出，被排在末档，感到委屈。考核排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。
问题：
1．如何评价这项绩效考核改革措施的负面效应？
2．为了消除这些负面影响，如何改进考评方法？

Answer 1

这个考评方式是现在企业主流的考评方式，负面效应很明显的，只注重金钱，有业绩的就是大爷，没业绩的就是孙子，在这样的企业也很容易分伙，业绩高的一伙（但也是明合暗斗）业绩不好的就是星星相吸，很容易分成两个派别，这样的话就给管理者提出了新的挑战，如何才能够协调好这些关系，管理不好企业里面就常常有火力交叉，

解决的办法我是这样想的，
企业有一部分业绩高的员工，有一部分工作认真，也业绩平平的员工，在工资体制上面将他们分开，氛围销售和内勤两种，销售有销售工资＋加奖励，内勤有工资＋奖励，那么现在就面临如何区分销售与内勤，销售业绩达到多少数字以上的定位为销售人员，比如基本工资＋提成＋补贴．销售人员有主要执能，并且定期培训，取消排名制度，加强员工之间的融合，化解分歧，内勤人员基本工资＋后勤奖金＋补助，内勤人员有内勤人员的执能，
然后按照班组进行分配比如销售和内勤比例为2：3内勤人员辅助销售，反过来销售人员辅助内勤，着其中有些考核是重合的让他们彼此制约，

企业的工资制度非常重要，很多鸡毛蒜皮的小时都是因为这些事情，搞一刀切肯定是不行，

Answer 2

1、很正常的效应，这叫一边倒。也就是说，当我们觉得一个物体立得不正，要倒向一边的时候，我们就把它扶正过来，但一般是“矫正”过头，反而倒向另一边。所以要想扶正得刚刚好，是很难的事情，一般要靠我们反复操控，直到找到一个较好的支点。
2、其实我认为解决这个问题的关键是竞争规则的制度，我们必须把竞争规则制定得比较完善、比较清楚，这样才能避免两位员工同时争着上去迎接介绍商品，为了争功发生争吵的事件，因为规则如果写了这样做是不允许的，而且做了要付出代价的，他们还会这样吗？同时游戏规则还必须是公平的，如必须给后进的员工一个进步的条件和机制，这样他们才有干劲。