管理者所具备的能力
管理学上有个著名的“彼得原理”，讲的是在组织中每个人最终都晋升到那个他“不能胜任”的岗位。员工如果表现优秀，经过一段时间就会得到晋升，直到晋升到某个职位，他的表现不再突出，他就会停留在这个岗位上。逻辑上看，没毛病。
照这个说法，组织内现任岗位上的人大部分都是“不胜任”的，因为只有小部分人获得了提升，而大部分人都没能得到晋升的机会。从这个角度看，这个理论似乎又立不住脚。
那么到底什么样的人最终可以获得机会的垂青，一个合格的管理者又是怎样炼成的呢？
带着这个问题，我阅读了很多书籍也找不少前辈请教，因为所处的环境以及角色认知不同，大家给我的答案形形色色，似乎都有道理但又难免以偏概全。
目前，我能找到的最有价值的答案来自于《领导梯队》，这本书将领导力的发展分为了6个阶段——
一线经理：从管理自己到管理他人
部门总监：从管理他人到管理经理人员
事业部副总经理：从管理经理人员到管理职能部门
事业部总经理：从管理职能部门到管理事业部
集团高管：从管理事业部到管理业务群组
CEO：从管理业务群组到管理整个公司
虽然由于公司性质、规模、业务类型、组织架构都很不同，但基本上都可以按照这个分类划分到不同的管理阶段。
这个分类给我带来的启发主要有两点：
一是管理者的成长需要一个完整的锻炼过程。只有在经历了相对完整的管理经历后才可能具备足够的管理技能和经验来应对复杂的情况。这需要管理者自身的学习和积累，也需要组织提供恰当的机会和平台。
二是管理者在不同阶段需要修炼的功夫是不同的。本书作者拉姆查兰提出应当从领导技能（胜任新职务所需要的能力）、时间管理（时间精力的配置方法）以及工作理念（工作的意义感和节奏感）三个方面修炼自己、实现转型。
记得大约7年前，我在为某位领导准备一份重要的演讲材料时提出过一个观点——
基层管理者主要考验执行力
中层管理者主要考验判断力
高层管理者主要考验影响力
如今看来，还缺少了重要一关：统御能力，暨统率、驾驭的能力。当管理者遇到冲突时，一味依靠上级解决问题肯定是缺乏担当的表现，但硬来通常也是行不通的，这需要借势取势、综合协调、统筹兼顾等多方面的功力，需要依靠足够的耐性、势能以及魅力来推动工作的开展。
所以，我觉得一个合格的管理者需要经过执行力、判断力、影响力、统御力四个阶段的修炼才能担当重任。
1. 执行力，要聪明而非盲目
一流的执行力遇到错误的指令将会演变成一场灾难。因此我强调的执行力绝非毫无疑义地执行上级指令，而是要充分结合实际情况，必要时应当反馈有价值、有建设性的意见建议，确保整体目标、举措更加合理。
需要特别指出的.是，这个世界从来不缺那些所谓的“惟命是从”式的执行力，真正令人尊敬的管理者总会适当地给出更加“聪明”的解决方案。
2. 判断力，要清醒而非盲从
当管理者从基层进阶到中层，面临的情况就会相对复杂。这时，决定一个团队战斗力强弱的不再仅仅是执行力上的差距，还有目标、步调以及监督手段的高低。一个重要的标志就是，这个团队的管理者是否懂得“取舍”，让团队的力量主要集中在那些真正重要的事上。
随大流当然相对安全，但容易泯然众人。保持清醒可能会招来非议，但至少不会忘记初心。为了使命感去工作，而非随波逐流忍受。纪伯伦曾经说过：“不要因为走的太远而忘记我们为什么出发。”
3. 影响力，要积极而非消极
影响力是用一种别人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。从领导力的角度来看，这应当是管理的“高阶形式”，我们通常所说某位领导有着“人格魅力”就是影响力的一种积极表现。不可否认的是，在激励手段和领导权威逐渐失效的今天，能够通过个人影响力来推动一个组织的前进是种难得的能力。
需要关注的是，管理者也是人，也会有情绪。必须要把握好尺度，在积极正面和消极负面的影响方面安排好配比，让下属感受到你的真诚的同时可以被你激励。
4. 统御力，要平衡而非正确
高层管理者面对的情况复杂、矛盾交织、利益诉求多变，如何在纷繁聒噪的表象中看透问题本质并且能够做到想明白、有办法、牢牢把握工作的主动权可以看出一个管理者的段位。在宏观层面，管理者需要增强辩证思维和战略思维能力；在微观层面，管理者需要平衡各方利益妥善推动发展。
这就一定会牵扯到“是否正确”的问题？我的观点是，高层管理者一定要有Zoom Out的本领，将视野拉升到更高的层面，站在更高更远的角度来思考和判断。
修炼了这四种能力是否就可以不断晋升了呢？其实也未必。不过不管怎样，这样的人到了哪里都会发展得不错吧。我一直认为，现代组织管理不能还按照老一套“控制、管教”的思维去做，更多的应当是站在如何陪伴、培养、赋能于人的角度来思考问题。
如今，任何组织都无法保证个人的“安全”。个人命运，其实也真的不必捆绑在组织之上，甚至与所处的行业也没有太大关系。始终相信选择企业、选择行业，不再是选择一生的事业，而是你获得成长经验值的阶梯和道路。
你要做的其实只有一件事，就是让自己越来越好。
