Question

怎样培养职场接班人？

Answer 1

培养接班人，选择从内提升。从公司内部筛选出自己合意的接班人，从资历、能力和势力三个方面进行培养。
一、资历，从基层开始
从零到一的成长，能够充分锻炼一个人。
愿意脚踏实地一步一步成长，不是眼高手低的人，是值得培养的。
把你的接班人下放到基础部门，让他逐渐熟悉各个部门的工作。
不积跬步无以至千里，经过一段时间的积累，能够看出这个人是不是有足够的耐性。
二、能力，从轮岗开始
熟悉岗位的基本内容后，需要进行轮岗。
去考察接班人的适应性，公司岗位都适应后，相应的会对公司的整体框架有更清楚的认知。
经过在每个岗位开发潜能后，能力得到提升，更快更好的成长为复合型人才。
新人阶段，可以看员工自我意愿，是否接受轮岗。
加速帮助员工进行定位，使他们能够有更清晰更好的职业规划。
从这些佼佼者中筛选人才，继续培养自己的接班人。
三、势力，从合作开始
“给大权不给高位”指的是蒋介石与他手下戴笠之间的关系。戴笠作为蒋介石的心腹，没有高官的职位，但能力一直得到了锻炼和培养，并一直尊重、敬畏着蒋介石。
培养接班人，把客户放心交给他，让他去谈合作。去锻炼他的沟通能力，去提升胆识，在人际交往中游刃有余。
培养接班人要给予他一定的资源，帮助他人成长，让管理更上一层楼。
员工积累一定的势力后，自身实力也在增强。当员工跟自己一样强，甚至比自己更强时，优秀的接班人就培养出来了。
培养接班人的过程，就像栽育树木，从破土而出的树芽成长为树苗，最终成为可以遮风避雨的大树。
接班人的成长遵循这种轨迹，从职场小白进阶为华尔街之狼。
在这个过程中，是漫长的，需要不断磨练，然后筛选，最后成型。
在资历、能力和势力培养的三个阶段，管理者需要舍得放权，充分发挥接班人的自主能动性。
一个接班人培养出来后，会有更多的接班人出现，以及接班人的接班人。

Answer 2

一说起培养接班人，很多人就会觉得，这个老板的事，是高层的事，我就一个小班长甚至普通员工，培养的哪门子接班人啊？


真的是这样吗？

我觉得可能对接班人的概念理解的太狭隘了。

没错，传统意义上接班人都是高层、老板为了自己的事业而选择合适的人接替并发扬光大。但现实工作中我们也需要培养接班人，这里的接班人并不单单指接替你的人，而是一种思维方式和眼界。

工作至今，已经十五六年了，也算是一个职场老人了，从一个小白熬到职场老油条，经历过看到过很多事情了。在这么多年的工作中我发现培养接班人是很重要的，是一个格局和眼界问题，做好了对自己的发展真的是有很大帮助的。

第一、能让自己的工作更轻松

不管是普通员工还是管理者，每天要面对大量的工作，尤其是一些常规性工作，占用了大量的时间精力，但效率不高，总感觉自己每天忙的要死，但就是看不到结果，一天下来好像啥都没干似的。说白了就是什么事情都得自己去做，分不出去，或者别人不会。

接班人在这里就是说要学会培养和教会别人，一件事情只有你自己会，那么都是你的事，反过来如果你能交会别人，就有人能分担你的工作，减轻你的压力，一方面你给人留下好的印象，另一方面自己有更多的精力去学习新的东西和做更有挑战性的工作。这无形就促进了自己的发展和提升。

教会徒弟饿死师傅不在是现在社会的主流，传承才是，即使你不教，别人也可以学会，所以不用担心自己被替代的问题，这才是发展的眼光和更高的格局。


第二、能让你更快的发展

管理者都是从基层员工一点点熬上来的，一个萝卜一个坑，上面不动，下面就一滩死水，尤其是中层管理者，你想进一步升迁，就得有合适的人来接替你的工作，而你的上级也是这么想的。

我们应该先培养自己的下级，让他具备接替自己的能力，把一些事情逐步放权给下级去做，自己做好监督，这样你就有精力去做其他的事情，关键是下级还会感激你和支持你的工作。

然后我们要向上级学起，让自己具备接替上级的能力，因为你的下级帮你搞定了一切，你有精力去挑战和提升自己，逐步让自己的能力格局和上级岗位相匹配。

上下都准备好了，一旦时机成熟，你才能有机会上升。


第三、能让你冲破天花板更加辉煌

等到了高层或老板角色，你的眼界格局都不同了，这个时候从你自己角度已经到了一个很高的高度，但对于企业而言是要不断发展的，你年纪大了干不动了，或者想去挑战其他的事情了，现有的摊子就要交接出去，没有合适的接班人，你哪里也去不了，会被牢牢拴住不能前行。

看看咱们的马云大师多潇洒，企业发展到一定程度，功成名就了，自己选择去当老师，但此时的老师非彼时的老师，不是一个层次和境界了，这就是一个很好的例子。



总之，我们要提升自己就要学会接班人的思想，这样才能一点点积累和超越自我。

Answer 3

1、由下到上，给资历。

接班人的培养，必须让他们有基层的经历，让他们熟悉组织的底层构建，然后一步步的逐步提升。这个方法，可以说，无论是政治家还是企业家的都是这么培养接班人的，让他们熟悉整个体系的构成，知道下层的人时机情况，稳步的提升能够给足够的资历。从基层到高层。

2、有左到右，给能力。

等具备了从下到上的资历之后，这时候就要拓展其综合能力，开始平行移动，对这个组织的各个部门都需要轮岗，这样能够全面的提升视野。能够培养起全局观。古代就是从军事岗位轮换到政治岗位，从民生岗位轮换到司法岗位，企业也是如此，让其从生产岗位，轮换到营销岗位等。从务实到务虚。

3、有内到外，给势力。

在组织内斗得到有效的训练之后，就需要让他走出组织，代表组织和外围接触。出访各个国家，建立国际的交往。企业家培养接班人，也是由他出去和外部的合作单位，上下游的单位，多交往，获得组织的外的资源和势力，这就能够从整体上对组织进行把握。从细节到整体。

所以，接班人，一旦经过上述的三大步骤的培养，即使不给名誉的接班人称号，其实也是形成了接班人的整体素质，即使别人拿到这个位置，最终也会被培养好的人所接管。接班人的培养经过上述三大步骤的培养，也就具备了成熟的经验。

Answer 4

（一）识人，应当有自己的战术和策略
别用条条框框囚禁了自己，不同的只为需要不同的个性，优秀的人才自己会说话，可以让员工帮你选到需要的人，细节中暗藏着魔鬼。拟定科学的选人步骤，世上没有两片完全相同的树叶，选对招聘的渠道很重要，选对了渠道才能找对人，但是不要以个人的喜好为标准。
（二）同等条件下，优先选用聪明人
需要找到团队中的潜力股，因为优秀的人会使得你更加的优秀，优秀的点在于你使用了优秀的人，没有人才就没有事业，任人为亲不如任任为贤，创业初期的招聘需要大智慧。
（三）区别“解决小问题”和“解决大问题”的人才
以价值创造能力来评价人才，精英人才是发动机。在工作岗位上一定要培养人才，精心去培养骨干人才，内部培养和外部引入同时兼顾，德商一定要排在能力之前。
（四）辨识具有“将帅之能”和“使用之能”的才人
掌握识别人才的技巧，只用他最突出的地方，招聘高管的三个关键一定要掌握，不必去计较人才的小过错。在工作中要培养自己的左膀右臂，提拨工作业绩出色的人，察贤识才的标准一定要掌握，精英会在竞争中胜出。
（五）为职位选择合适的人
给人才找到合适的位置 ，让他去做他最擅长的事，认准了就大胆的使用，安排任务，但是需要避免识人的错误，才能得到匹配才能创造更大的价值，合适的人应该让他去做合适的事，管理者的身份应该是伯乐。

Answer 5

（一）识人，应当有自己的战术和策略

别用条条框框囚禁了自己，不同的只为需要不同的个性，优秀的人才自己会说话，可以让员工帮你选到需要的人，细节中暗藏着魔鬼。拟定科学的选人步骤，世上没有两片完全相同的树叶，选对招聘的渠道很重要，选对了渠道才能找对人，但是不要以个人的喜好为标准。

（二）同等条件下，优先选用聪明人

需要找到团队中的潜力股，因为优秀的人会使得你更加的优秀，优秀的点在于你使用了优秀的人，没有人才就没有事业，任人为亲不如任任为贤，创业初期的招聘需要大智慧。

（三）区别“解决小问题”和“解决大问题”的人才

以价值创造能力来评价人才，精英人才是发动机。在工作岗位上一定要培养人才，精心去培养骨干人才，内部培养和外部引入同时兼顾，德商一定要排在能力之前。

（四）辨识具有“将帅之能”和“使用之能”的才人

掌握识别人才的技巧，只用他最突出的地方，招聘高管的三个关键一定要掌握，不必去计较人才的小过错。在工作中要培养自己的左膀右臂，提拨工作业绩出色的人，察贤识才的标准一定要掌握，精英会在竞争中胜出。

（五）为职位选择合适的人

给人才找到合适的位置 ，让他去做他最擅长的事，认准了就大胆的使用，安排任务，但是需要避免识人的错误，才能得到匹配才能创造更大的价值，合适的人应该让他去做合适的事，管理者的身份应该是伯乐。