Question

怎样培养职场接班人？

Answer 1

我认为职场培养接班人的时候，首先必须要考虑到资历，大多数情况下还是老员工为首选，把他们作为接班人，更能令其他人信服。

其次人缘好，能与平行部门合作

，必须要情商高，这类人无论走到哪里都能跟其他人合得来，会说话会办事，人际关系好，八面玲珑，能博得领导的欢心，也能让大家信服，一定要头脑灵活，思维敏捷，再有就是见什么人说什么话，办什么事儿，只要稍微一点拨就能明白领导的意思，跟领导一条心，虽然有时候有些话不方便跟她明说，但是一个眼神一个动作，就能理解了，这类人将来也很容易把控，提拔上来也是得力干将！最后要想培养职场接班人，人品必须要考察到位，否则那就是引狼入室，对公司造成影响。

Answer 2

1.需要通过工作的安排，给予接班人不断的考验，考验其基础素质能力，决策能力，执行力，团队协作能力，以及面对利益诱惑的定力。多让其发扬，发表意见，只有这样才能了解他的能力及思想。


2.给予压力

总要比规定时间提前完成，对细节的苛刻，对完美的追求等等，在适当的压力下，个人思想会出现不同的转变，态度也会发生变化，而他个人的表现会暴露无疑。


3.不管不问

不要紧密跟踪，要给予对方喘息和思考的时间，可以晾一晾，让他自己思考。这会考验出人在面临机会时的欲望和抉择，而最终他会用行动告诉你，他是否是一个积极上进的人。



4.实习经理

给予满意职员同等的机会去竞争，实习经理负责全权安排部门事务，你只需从旁监督和适时指导即可。角色的转变是最直接的考验了。



5.充分放权

让其改掉事事请示的习惯，学者自己去做主，对与不对要有明确的判断，对于责任、义务、权利有更清醒的认识。


6.训诫教育

发现问题一定要给予明确的训示和教育，如果接二连三犯，就能说明一定的问题了。从中，也可看出对方在面对责任时的态度。

Answer 3

“己欲立而立人，己欲达而达人”，自己能做到的也要分羹给自己的员工。职场上自身成长最快的路径就是培养下一个自己。

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培养接班人，选择从内提升。从公司内部筛选出自己合意的接班人，从资历、能力和势力三个方面进行培养。

一、资历，从基层开始

从零到一的成长，能够充分锻炼一个人。

愿意脚踏实地一步一步成长，不是眼高手低的人，是值得培养的。

把你的接班人下放到基础部门，让他逐渐熟悉各个部门的工作。

不积跬步无以至千里，经过一段时间的积累，能够看出这个人是不是有足够的耐性。

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二、能力，从轮岗开始

熟悉岗位的基本内容后，需要进行轮岗。

去考察接班人的适应性，公司岗位都适应后，相应的会对公司的整体框架有更清楚的认知。

经过在每个岗位开发潜能后，能力得到提升，更快更好的成长为复合型人才。

新人阶段，可以看员工自我意愿，是否接受轮岗。

加速帮助员工进行定位，使他们能够有更清晰更好的职业规划。

从这些佼佼者中筛选人才，继续培养自己的接班人。

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三、势力，从合作开始

“给大权不给高位”指的是蒋介石与他手下戴笠之间的关系。戴笠作为蒋介石的心腹，没有高官的职位，但能力一直得到了锻炼和培养，并一直尊重、敬畏着蒋介石。

培养接班人，把客户放心交给他，让他去谈合作。去锻炼他的沟通能力，去提升胆识，在人际交往中游刃有余。

培养接班人要给与他一定的资源，帮助他人成长，让管理更上一层楼。

员工积累一定的势力后，自身实力也在增强。当员工跟自己一样强，甚至比自己更强时，优秀的接班人就培养出来了。

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培养接班人的过程，就像栽育树木，从破土而出的树芽成长为树苗，最终成为可以遮风避雨的大树。

接班人的成长遵循这种轨迹，从职场小白进阶为华尔街之狼。

在这个过程中，是漫长的，需要不断磨练，然后筛选，最后成型。

在资历、能力和势力培养的三个阶段，管理者需要舍得放权，充分发挥接班人的自主能动性。

一个接班人培养出来后，会有更多的接班人出现，以及接班人的接班人。

长期积累并加以沉淀，这样的企业能够在市场上走得更加久远，与此同时不要忘记企业文化的建设，给予员工好的工作环境。

Answer 4

培养职场接班人注要有五点。
第一、性别比例
要保持恰当的性别比例，除了个别行业对性别的要求或限制名叫多以外，大部分行业应该说男女平衡，应该保持合理的比例，尤其是管理层，普遍是男性为主导的，层别越高，女性越少。但女性管理者有很多男性不能比的优势，比如细致、耐心等，而且女性管理者的身份也容易被员工接受。因此，企业中作为高层应该考虑合适比例的女性担任管理岗位。自己培养下属或替代者时，也应该考虑性别的比例问题。
第二、内部提升与授权
相比外聘或空降兵，内部提升是大部分企业的主导做法，对保持企业稳定有很大好处。如果你想轻松点，想走的更高更远，就要学会向下级授权和培养，没有下级的也可以培养新同事。
第三、诊断和分析自己的发展机会
分析很重要，如果不知道自己所处的环境、不知道自己的优略势、不明确自己的定位，在职场中是很难发展的。可以从以下几个方面分析和判断。
1、知识结构：我都知道什么？
业务流程、部门、系统、产品、技术、战略、业绩等等，我都
会做什么？看看自己哪方面是有欠缺的？哪方面是有特长的？
2、工作阅历：我都做了什么？
我的工作经历，包括部门、业务、关键或重大任务指标等等，
看看自己是否具备了向上发展的经历和业绩要求？
3、能力：我能做什么？
我以前能做什么？以后能做什么，我的行为、知识、专业技能、
沟通协调能力等是否让我有进一步提升的空间和可能？
4、管理缺陷：我是谁？
分析自己的性格特征、脾气、缺点等等，看看我是否适合做管理岗位，是否能进一步提升到更高的管理岗位？必须对自己的不足有清醒的认识，并加以改进，否则会让自己非常被动，毕竟不是所有人都适合搞管理，有的可能更适合在具体的业务岗位才能发挥的更好。
第四、选拔人才要两条腿走路
选拔人才要把优胜略汰跟激发潜能的任务、指导等结合起来，业绩与培养同时开展，不能只看单纯的业绩或某一方面，管理者毕竟都是全方面发展和能力匹配的。对于普通岗位人员也是同样的道理，得知道他适合干什么，能干什么再做安排，否则就是白费心血和浪费人才。
第五、提供锻炼的机会
要让员工在无风险的模拟环境中尝试扮演上级领导的角色，同时要情景演练与实际任务相结合，这样逐步锻炼，才能找到和培养出合格的接班人。

Answer 5

对于接班人的培养，公司可以自上而下的要求主管以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内由谁接任，甚至你突然离开了，谁可以接替你，一次发掘一批有才能的人。公司有意让他们知道公司发现他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。

对接班人的培养的具体操作可以如下：

1、接班人的选取及划分体系

将选定的接班人计划氛围界限清晰的两个体系：专业型人才和有管理潜质的人才。同时，相应得培训系统也一分为二.专业和行政管理两个序列都应收到重视，由自己慎重选择。当自己觉得不喜欢或不适合做行政主管，随时可以回到专业序列。

2、案例培训

强化进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例讨论，到工作讨论、面对面沟通等等。在系统得案例教学中，可以使各个高级经理的一二十年的实战经验。

当课程结束后，安排学员们一个真实的项目，而项目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的记录评估学员成绩。

结合本公司实际，在既有的管理论坛中适当增加此类内容，以及经常聘请外部专业教师进行理论和案例的培养是十分必要的。

3、实践磨练

就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。通过言传身教，提高决策方法、领导风格。实践锻炼还应包括让培训者慢慢熟悉经理岗位需要完成的工作，承担的义务和进行决策的艺术等等。另外，创造一些机会使得培训者能够尽可能事先拥有一些经理人应该有的公司内外社会关系也是非常有必要的。“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。