CEO张瑞敏指出，海尔电子商务的实施有赖于“一名两网”的优势：名牌就是名牌，品牌知名度和客户忠诚度是海尔的显著优势“两网”是指海尔的销售网络和支付网络。海尔在全球的销售、分销、服务网络和支付网络遍布世界各地，我们不相信电子商务会毫无基础地获得成功，因为没有业务流程再造，没有内联网和外联网应用，没有企业信息应用系统，电子商务平台与空中楼阁无异。
1、首先，在产业方向转移方面，海尔实现了网络管理、网络营销、网络服务和网络采购。依托海尔的品牌影响力和现有的市场分布和服务网络，为电子商务的转型奠定了坚实的基础。在管理层转移方面，传统企业的金字塔管理体制已不能适应市场发展的需要。因此，在管理机制上颠覆了金字塔，建立了以市场为目标的新流程。
2、企业的主要目标已经从过去的利润最大化转向以客户为中心、以市场为导向。在企业内部，每个人都应该对市场负责，而不是对上级负责。海尔集团还设立了物流、商流、资金流三流推广总部。物流作为第三利润来源，直接向国际公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力。业务流通过整合资源降低成本、提高效率，而资金流则保证了资金的顺畅流动。
3、海尔有比较完整的营销体系。有40多个电话服务中心，1万多个销售网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对下单地点有限制，海尔能够在全国范围内送货。
4、海尔电子商务平台建设
海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的企业，并率先推出电子商务商务平台。我们不想炒作概念和主题，而是要进入一体化的世界经济。因此，海尔投资1亿多元建立了自己的it支撑平台，服务电子商务。
5、展望
海尔电子商务平台将发展成为一个公共平台，不仅可以销售海尔的产品，还可以销售其他种类的产品；不仅可以满足海尔自身的采购需求，还可以为第三方采购和分销提供服务。
6、我们将以“一个名字，两个网络”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求
互联网时代是信息爆炸的时代，海尔需要利用信息来发展。通过这个网站，海尔可以收集到大量用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚是海尔最大的财富。
海尔集团收购日本三洋电机是“渐进”型的一个代表性案例。海尔与三洋早早就开始建立了战略合作关系，双方合作的主要内容包括以下四个方面:(1)三洋充分利用海尔的销售网络，在中国市场销售三洋品牌产品;(2)在日本大阪，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”，在日本市场销售海尔冰箱和洗衣机等家电产品;(3)双方在生产基地方面进行合作;(4)扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作，在技术和人员交流上进行合作。
以上多方面的合作，有些项目达到了预期目标，有些项目的结果并不理想。但从之后的收购行为来看，这些合作毫无疑问地为成功收购奠定了坚实的基础。
此后，海尔分三次收购三洋家电业务。第一次发生在2006年的日本，收购三洋在日本的电冰箱研发业务。第二次发生在2007年的泰国，收购三洋在泰国的电冰箱生产工厂。第三次发生在2011年的日本，从松下电器手中收购三洋在日本、东南亚的白色家电业务。
海尔收购三洋的渐进性主要体现在两个方面:
一是在收购交易之前，收购双方有多年的合作经历。海尔与三洋有全面的战略合作，这种合作为后来的三次收购奠定了坚实的基础。据案例研究，合作双方是否存在合作基础，是中国企业跨国并购成败重要的“分界线”:拥有合作基础的收购成功率远远大于没有合作基础的收购。其中的逻辑并不难解释:学界几乎一致地认为，收购后的文化整合/融合是收购成功的关键之关键。因此，有人建议，应在收购启动之时就开展文化整合/融合，这样可以提高收购成功率。当收购双方拥有合作基础，而后来某方收购另一方时，可以理解为收购方在双方合作启动时就开展了文化整合/融合，这必将大大地提高收购的成功率。而当双方没有合作基础时，收购交易是第一次接触，其后的风险自然更大。在交易过程中还有一个时间因素，“闪电式”交易(即在1个月或几个月内完成交易)的风险又大于1年以上完成交易的收购。
二是分三次收购三洋在日本、东南亚的白色家电业务。如果我们把三洋在日本、东南亚的白色家电业务视为一个整体，那么针对这个标的物，海尔不是一次性地全部收购，而是分三次历时五六年才完成收购。这种多次收购交易方式并不多见。当收购标的物达到一定的规模时(1亿美元级以上)，多次收购，每次收购其中的一部分，其收购成功率理应大于一次性整体收购。这就是我们早就指出的跨国并购交易成功的法则之一:少吃多餐。
当拥有合作基础且多次收购在某个收购案中同时存在时，我们称这类收购为“渐进”型。从逻辑上看，拥有合作基础的收购案成功率高于没有合作基础的，多次收购的收购率高于一次收购的，因此，在其他因素相同或相近的情况下，渐进型收购的成功率必定高于“跃进”型和“准渐进”或“准跃进”型。
海尔采取“渐进”型跨国并购交易方式，恐怕不是事前设计的结果，而是随情势变化，顺势而为，水到渠成的。
我们不相信在没有任何基础情况下搞电子商务会取得成功,因为没有业务流程的重组,没有企业内部网与外部网的应用,没有企业各种信息应用系统做为基础,电子商务平台无异于空中楼阁.
首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。
海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配送的原因。
四、海尔电子商务平台的搭建
海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。
目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个工业园区,各地还有工贸公司和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台.
当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务伙伴和我们一同发展和成长。
五、展望
海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。
我们将保持和强化两个优势：
六、以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求
INTERNET时代是信息爆炸的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚度是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。
七、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点
海尔将利用系统，进一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流，我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。
海尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、潜在的用户，以及供应商,采购商，提供完善的服务。在新经济时代保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，去年海尔32亿美元的销售额已是入围标准的1/3，今年希望是1/2。原来，我们是希望在2006年进入世界500强，现在看来，要提前了。
电子商务是海尔前进的加速器。
