Question

如何做一个好的下属？

Answer 1

作为公司中的一员，绝大多数员工都是多重身份，其中有两个身份是很难避免的，一个是作为下属的上级，另一个就是作为上级的下属。现在有很多文章都在探讨如何做好一个管理者、主管或上级，其实作为一个上级的下属，他是公司主要业务的执行者，我们更应该加以重视，要做好一个好的下属，其实并不容易，下属几条建议，或许对您是些借鉴：） 定期主动汇报工作进度。让上级知道你的工作状态是让上级放心的重要一条，定期主动汇报工作进度会增加上级对你的信用感和支持力，没有一个上级会把工作交给他不放心的下属，所以我建议作为下属，做好能够做好周计划和周总结，并及时提交。做一个让上级放心的下属。） 主动毫无怨言接受上级下发的任务。你应该把上级给你下达的任务看成是上级对你的考验和栽培，也是你工作能力的表现，所以不管任务多么繁重和艰难，都必须毫无条件的接受，条件式的接受，只能损害你在上级眼中的形象。即使是上级给你穿小鞋，你也应该真诚的对他说：谢谢信任。） 主动积极地与上级进行沟。尤其是对工作有重大影响的因素，作为下属更应该要通过不断沟通，充分理解上级的意思和要求，作一个让上级省心的下属。平时要主动学习和充电，千万别经常性的出现大家理解上的偏差。沟通必须是尊敬的和真诚的，不要带有什么特殊的目的。） 热心的对待上级的询问。要主动圆满的回答上级所提出的任何问题，要把上级的这种询问看成是对你的帮助，上级之所以询问，使他关注过程的结果，也有对你工作能力有怀疑的表现，所以作为下属，必须把自己知道的所有的内容都要毫无保留的回报给上级，让上级轻松。） 接受批评要真诚。每个人都可能犯错误，这是正常的，对于上级给出的批评，都要勇敢面对，接受批评，并保证不犯二次错误，让上级感觉到你的诚心。对于上级提出的不合理的批评，也请给与真诚接纳。其实，当上级意识到自己的批评出现问题时，更能够感觉到你的大度，没有比大度在好的印象了。所以你的真诚接受批评，对个人来讲，绝对没有坏处。6） 不忙的时候，主动要求上级增加任务。不要老想着偷懒，偷懒是作为下属最不好的行为之一，在自己不太忙碌的时候，主动要求上级给与任务，或者主动帮助上级或周围同事完成一些工作，这些将有助于你的人际关系，并让你的上级感觉到你的效率和团队意识。百利而无一害。7） 对自己业务，要主动提出改善计划。这点对于下属来讲是最艰难的，因为是自我否定，人的本性是自私、贪婪和懒惰，所以要主动的提出自己工作上的不足并改善是有些难度的，所以一旦你真的这么做了，你的上级怎么会不重用你？8） 要把成绩交给上级，把责任留给自己。这点也是非常难以做到的，凡事都不要太过于超越你的上级，否则你的生存环境将大打折扣，其实每个人的工作成绩是大家有目共睹的，不用你过多地去表象自己这些功绩，做一个让上级感动得下属，你的前途将永远光明。 随着国内外资本市场的不断介入，不论是在国内还是在国外，每天似乎都在继续着各行各业并购或收购的事件，一时间各类消息日渐风气。 联想集团收购IBM的PC业务，美国AB集团、南非SAB集团争购哈尔滨啤酒，华源集团收购北京医药集团、鲁抗集团，美国亚马逊700万美元收购卓越，中国石油收购印尼油气田等等。。。这种事件似乎每天都充斥在我们的耳边。 所以在现在我们再听到该类消息的话，也不会感觉到惊讶，收购/并购已经成为企业“鲤鱼跳龙门”的一条重要途径。也是众多企业家所采用的一种渠道。李泽楷收购盈科动力，张瑞敏收购“休眠鱼”。。。都使得他们在短时间内获得了成功。 然后，并不是所有的收购/并购都能够取得成功，万科重归专业化、美国在线和时代华纳日渐萧条、德隆走入迷途等等无不给予我们一种教训。 其实企业并购/收购，就其战略目的来说，不过为三：、做强。企业竞争是一种综合势力的竞争，尤其是在现在的资本市场。在这种条件下，强大是继续走远的一个标准，通过强强联合，实现资源重组，以获取更大的优势，在行业竞争中形成“牵连垄断”。奔驰和克莱斯勒的并购的目的就在于此。、做大。通过收购或并购，使得行业拓展，利用自身的资源优势和资金容量，突破“行规”之界限，真正实现“东方不亮西方亮”。海尔的战略三步走就是该类策略、做专。联想通过。亿美金收购IBM全球个人电脑业务，是联想宣布重归专业化的重要标志。特别是零售行业之间的收购/并购更能够说明这个问题。 当然除了上述三点，还有企业有其他的目的如上市等，李泽楷收购盈科动力，通过上市融资，获取更大的资金支持。在此基础上，考虑强、大、专。 俗话说，世间之事，分久必合，合久必分，其中的合合分分都不过是一种趋势，但是不是所有的合都能够成功，我们现在越来越多的看到企业收购/并购所产生的一种效果往往不是当初所期望的。原因何在？在笔者多年的跟踪和研究中，发现下面三个因素是企业收购/并购能够成功的非常关键的因素。希望能够给朋友一种提示。、战略因素 俗话说，思想决定行为，行为决定结果。有什么样的思想，就有什么样的结果。在收购/并购之前，战略因素是决定企业收购/并购之根本，企业不能够人云亦云，也不能够想当然的去认为。 在前面我已经讲过，企业收购/并购的目的无外乎有四，其实不论是哪种目的，企业都必须十分清楚，因此要求企业在收购/并购前要非常清楚一种结构化的层次战略体系。 战略因素是企业收购/并购之后目的是否达到的非常关键的驱动之一。一个战略清晰，目标层次感清晰的收购/并购，其成功的可能性会大的多，因为企业是在用脑子打仗。、人员因素 人是企业最基本也是最重要的资源，企业收购/并购势必对原来的组织结构出现冲突，合理的解决和融合这种冲突是企业收购/并购目的是否达到的主要方法。 奔驰和克莱斯勒当初的并购，并没有达到当时的强强更强的目的，其中一个非常重要的原因就是其人员的不匹配。海尔在收购/并购过程中，只是体系的转移，或许给各位一种提示。 世界上最伟大的企业是“没有能力”的企业，任何人的离开都不会产生影响，然而陆华强倒戈事件又给该类思想蒙上了一层阴影。所以要求企业在收购/并购之前，要充分的分析作为组织内人员的重要风险。、文化因素 未来企业的竞争是文化的竞争（如品牌的竞争、服务的竞争等等），随着中国进入WTO，世界资本市场也开始走向了中国，跨国性的收购/并购也成为了一种趋势。在这方面的案例非常多。 不同区域企业之间的收购/并购，其目的是否达到，文化是否融合是其中的重要关键驱动之一，不同文化背景下的战略、人员及环境都存在不同程度的差异，而这种差异往往能够阻碍企业的发展。 所以企业在收购/并购之后，应该尽快的通过调整人员或统一平台来实现文化的迁徙。在这点上，海尔的做法绝对可以给我们一种提示。 企业收购/并购是复杂的系统化的工程，它需要在战略上通过结构化的目标去支持，在运营上以素质的人员去支持，在态度上以组织的文化去支持，也只有达到这三方面的循序组合，企业的收购/并购才有可能成功，否则，企业收购/并购不过是说说而已，即使企业大胆的做了，估计结果绝对不是企业想要的。 企业的运作最终是团队的运作，团队运作的好坏将决定企业的未来，不同行业的团队做事方式不同，即使同行业的企业，由于企业实际运作状况不同，其团队做事风格也有不同，当然我们不能够用好与坏来区分这种差别，毕竟只有适合的才是最重要的。总结起来，在企业团队做事方式上，以下四种是我们经常看到或用到的，我们将从个方面进行分析，希望能够给读者一个借鉴。（一）指令式指令式也可叫做指挥式或命令式，其特点：■从行为上说，指挥得多，协助得少。告诉团队做什么，怎么做。■从决定权来说，这个指令多半是由高管者自己做出。■从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是高管者说下属听，自上而下。■从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。■从解决问题的角度来看，指令式的高管者通常帮助团队成员解决大量的问题。指令式的团队领导方式对团队成员的能力要求不是太高，所以是属于一种集权专制的范围，目前在一些小的简单劳动型或重复作用型民营企业中大有市场。在这种方式下，团队成员的积极性被无穷尽的剥夺，完全是被动的工作关系。（二）教练式教练式的领导特点：■从行为上来看，是双高的，高指挥，高协助。■从决策权来看，高管是在征求意见以后再做决定。■从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。■从监督上来说，监督的频率维持在一定的范围内，相当多。■从解决问题方面来看，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。教练式的团队领导方式对团队成员的能力要求有一定的提高，团队成员能够基本满足领导者的要求，具有一定的双向交流关系，但责任还是基本上由领导者承担。目前在众多中国大陆民营企业都在采取这种方式，尤其在体制过渡过程中，体现的更加突出。在这种方式下，团队成员有一定的自主性，虽然不是纯粹的被动关系，但其积极性仍旧无法提升。（三）协助式协助式的领导特点：■从行为上来看，是低指挥，高协助■从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。■从沟通上来说，高管者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。■从监督上来说，监督的频率维持在局部的重要范围内，相当少。■从解决问题方面来看，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。协助式的团队领导方式对团队成员的能力要求有一定的高度，也只有团队成员具有了这种能力，其协助式才有可能。在这种方式下，责任基本下放到团队，由团队承担责任，但是由于决策和监督权没有体制的保证，往往这种风险巨大，所以在目前有很多企业出现了跳槽、倒戈、背叛甚至欺骗等都会出现。所以在整个的四条方式中，该条的风险最大，而遗憾的是在目前的中国大陆企业有好多都在采取这种方式，其代表就是“以结果为导向”。（四）授权式授权式的领导特点：■从行为上来说，是少指挥，少协助。■从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在高管身上。■从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。■从监督上来说，相当少，或基本取消。■从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决，不到万不得已，不会进行协助。 协助式的团队领导方式对团队成员的能力要求有相当程度的高度。企业高管通过授权，团队才真正实现了分担高管权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。所以这种方式是企业毕生都需要追求的一个方向。这种方式虽然好，但是却有相当高的要求，那就是企业内部的体制建立必须完善，否则授权式最终会变成协助式，而为企业带来更大的风险代价。以上所描述的四种领导团队的方式，其实不同的企业或许是使用其中的一种或几种，不同的团队采用的领导方式也不会相同，俗话说：猫走什么样的路取决于耗子！

Answer 2

一个不被上级炒鱿鱼的下属，就是一个成功的下属。
任何一个下属看待自己的上级都不可能百分百满意，任何上级看待其下属也不可能百分百满意。
一个成功的下属，应当了解这一原理，认真研究上级的性格和处事方法，经常采取换位思考，尽可能根据上级的思路、喜恶和习惯等来处理事情，尽可能地能让上级感到用你用得顺手;同时也能规避引起上级对你不喜之处。
以上能做到百分之六十，你就也是一名非常成功的下属了。