Question

家族式小企业如何进行财务管理?

Answer 1

这问题，老家亲戚对你公司起步起到重要支持点，关于财务问题，聘请一个专业人士。出纳必须是自己信得过的人。每月都有财务报表，一看就明白是挣了还是亏了。 财务管理问题要治本，得从公司战略的高度来处理。以下是具体方法： 突围策略一：引进职业经理人 家族企业初创期，在家族成员的齐心协力下发展较快。然而，当企业发展到了一定的规模，对管理者的要求相应提高，原有的经理人已不能适应这种要求，引进职业经理人便成一种有效的选择。 均瑶集团请黄辉空降便是一个典型。黄辉进入均瑶一个半月时，便对整个组织结构进行了扁平化的调整，提交了一份新的组织架构图给董事会，六大业务板块的架构清晰描述了均瑶的主业。 三个月后，黄辉在财务预算、品牌建设、计划执行上也提供了很好的建议。 均瑶董事长王均金认为，黄辉的加盟使均瑶集团进入了一个新的阶段。 王均金表示，均瑶请黄辉加盟看重的是其丰富的经验。黄辉有在咨询公司工作的经历，对公司运行、并购、资本运作都相当熟悉。王均金认为，想做成百年老店，必须改变家族化的弊端；均瑶集团想通过充分授权让经营者拥有当家作主的感觉。因此，王均金对黄辉充分授权，甚至授予他一票否决权。 突围策略二：建立合理股权制度 如果说进行授权是在精神上给予员工的尊重和信任，合理的股权制度则是在经济上予以保证。家族企业若能够真正把股权落到每个员工身上，在使员工受益的同时，更有利于企业的长远发展。 均瑶集团原董事长王均瑶便具有这种远见。王均瑶生前曾推行企业股权三三制，即1/3为家族持股，1/3为公司高层管理人员持股，1/3为社会公众持股。这种合理的股权制度使整个企业内部比较稳定，在王均瑶突然逝世时，也实现了平稳过渡。 慧聪的劳动股份制也有异曲同工之妙。慧聪公司章程规定，每年分红，股东只能分利润的30%，其余的70%要分给员工，且任一股东的分红不能超过10％。虽然起初慧聪的员工并没有出钱入股，但慧聪还是把70％的受益权拿出来，让渡给不持股的员工，投资者只有30％的受益权。慧聪总裁兼CEO郭凡生说，劳动股份制的做法就是员工集资入股。这种制度保证了员工与企业共同的经济利益，真正感觉到自己是企业的主人。 1997年慧聪进行股份制改造之前，每年郭凡生感到最舒心的时候就是春节前跟员工共同分红的时刻：包下一个酒楼，美酒佳肴，装满钞票的红包堆在一张大桌子上，喊到名字的员工，就去领自己的一份。 但让郭凡生感到气愤和心寒的是有些人，他们一边拿着分来的红利却一边骂，认为分得少了，他们毁掉公司的数据库，带走慧聪的客户 ，分裂出去自己当老板和慧聪竞争，这样的事情前前后后竟有近百例。 但是，郭凡生从来没有对慧聪的制度产生过怀疑。因为，从慧聪分裂出去的人从来就没有把事业做大过，因为他们已经突破不了家族企业发展桎梏一人做老板，永远长不大。而且，尽管有叛将，却无叛军：慧聪在南京的总经理决定要搞分裂，把队伍拉出去单干，他想把最得力的三个部下拉走，可是部下一个个都直摇头，谁也不肯走。郭凡生说，这证明了人心向背，劳动股份制把打工者变成了企业的主人，慧聪就是他们共同的家，所以他们不愿意离开。

Answer 2

　　在家族式小企业关于财务问题，首先需要聘请一个专业人士，出纳必须是自己信得过的人，每月都有财务报表，一看就明白是挣了还是亏了。
财务管理问题要治本，得从公司战略的高度来处理，以下是具体方法：
　　突围策略一：引进职业经理人
家族企业初创期，在家族成员的齐心协力下发展较快。然而，当企业发展到了一定的规模，对管理者的要求相应提高，原有的经理人已不能适应这种要求，引进职业经理人便成一种有效的选择。
　　突围策略二：建立合理股权制度
如果说进行授权是在精神上给予员工的尊重和信任，合理的股权制度则是在经济上予以保证。家族企业若能够真正把股权落到每个员工身上，在使员工受益的同时，更有利于企业的长远发展。