作为公司的领导，该如何给员工制定合理的工作目标呢？
我以前的同事小曾打电话给我，向我抱怨道：老板，现在我已经担任管理职务了，我发现这个职位不好做。我给了你一个会议来设定目标。在我完成具体目标任务分解之前，我在大家眼里看到了100万个不可能。你觉得我该怎么办？以前的同事小曾现在是一家电子元件公司的销售总监，上个月刚刚被老板提拔。过去，作为销售部的一个哥哥，小曾有大量的客户，从不担心自己的表现，他的收入自然是全公司第一，所以他过着无忧无虑的生活。只是在被提升为销售主管后，小曾觉得他有了更多的麻烦。
在一个企业很多时候，领导和下属是对立的两面。领导定的目标总觉得“假、大、空”，下属自己定的目标总觉得对下属要求太低。如何平衡两者之间的关系，对于大多数新管理者来说太难了。这是大多数管理者，尤其是新手管理者最常犯的错误。当我们每年开始制定年度目标时，无数的老板或部门领导往往被各种成功的研究洗脑，不分析自己的市场情况，不考虑自己的技术和产品，不了解客户的需求，不了解自己的行业现状，数字目标很快就来了：今年一定要做到100%，200%，甚至300%而很多部门领导，在年会上，在销售动员会上，为了不破坏老板或领导的幸福，就拿老板或部门老板的硬性增长目标。
在老板或领导眼里，公司内部提拔的很多管理者更注重对业务的熟悉程度，而忽略了被提拔者的管理能力。很多业务能力好的人不一定管理能力好。此外，很少有管理者能够真正全面地了解员工的能力，并对下属的能力做出正确的评估。每次绩效会议，只对下属进行批评或表扬。但是没有真正了解员工的性格、沟通能力、沟通技巧、协调能力等。每次都是鸡血式的激励，让下属觉得累。作为管理者，必须正确评价下属的能力，给不同的人以现实的目标。作为团队领导，我们可以给团队成员提供一个小的目标管理方法，就是每周让团队成员设定一个可以用数字量化的目标，比如他想在工作中完成多少销售，想让多少粉丝做微信官方账号，需要制作什么样的节目，会产生什么样的效果。
设定目标就是要学会正确评价下属的能力。当我还是500强企业的总监的时候，我给团队成员定目标的时候，我会让他给自己定一个基本目标。作为领导，首先我要确认和评价团队成员的具体指标。然后，我尽量让我的成员给自己定一个目标，百分之八十以上的成员对能完成的目标有把握。领导者应该做的是在这个基本目标的基础上，设定一个理想的期望目标。所谓对下属能力的正确评价，最终还是会从自己的下属做起，让他们先给自己定目标。如果你的下属在执行策略上尽心尽力，从领导的角度看他的工作没有问题，他的目标还是没有完成，说明他对自己能力的认知是有偏差的。
下属在认真面对目标时，很可能会从心理安慰的角度给自己设定一个相对舒适的目标。所以，你要不断地为他提高难度，让他挑战自己的能力边界，期待目标设定，也需要把握分寸。如果太高，会伤害他的工作热情。如果太低太容易完成，那么他就无法最大化自己的潜力。所以，即使基本目标是下属自己定的，你也要根据他每周的目标完成情况和能力提升情况，不断鼓励他提高基本目标。基本目标越高，他的能力起点就越高，而期望目标是不断帮助他提高基本目标，进而通过管理期望理想目标来锻炼个人能力的杠杆。
有时候你的下属很有可能实现了本周的目标，但是有一些偶然的因素使他的目标有了很大的提高，使他达到了预期的目标，但实际上他的基本能力未必能实现可持续的、实质性的目标增长。所以我们在评价基本目标的时候，不能把这些偶然因素考虑进去，只看他的能力和现实。所以，领导需要总结实现目标的关键步骤和最终结构，思考自己的下属为什么会在本周达到这么高的目标，是偶然因素，还是制度环境改善带来的加分，还是真正的能力提升带来的必然结果。
其实管理的工作很简单，就是管理团队中每个人的目标，帮助他们掌握实现目标的方法，最终实现目标。收到目标后，下属还是觉得很不解。这时候他必须创造出让他愿意主动与领导沟通的土壤，问领导为什么提出这个目标，为什么他认为我可以完成这个目标，你认为有什么方法可以完成这个目标。众所周知，没有完美的目标，但是很多目标在不断修正的过程中变得完美。我想告诉你的是，目标要每周修订迭代。在追求目标的过程中，不断挑战自己的能力边界，不断给自己更多的机会看到自己的能力状态和潜力。
