Question

领导者原则是什么呢？

Answer 1

希尔说：领导才能不是与生俱来的，是可以培养出来的，要想成功，就必须成为一名领导，好的领导应具有以下原则：

（1）让属下独立自由地进行调查和科学研究。不用行政手段干扰，根据客观情况做出的科学结论才有价值。领导不能先入为主，然后再调查“事实”或引证“科学道理”去证明这个“结论”。这种决策实际上是自欺欺人。

美国著名学者杜拉克，1944年受聘于美国通用汽车公司任管理政策顾问。第一天工作时，公司经理找他说：“我不知道，我们要找你研究什么，要你写什么，也不知道该得什么结果。这都是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，不必想我们的反应如何，也不必怕我们不同意。尤为重要的是，你不必为了我们接受而调和或折衷你的建议。我们人人都会折衷，不必劳你驾。”

“现代化组织天才”斯隆的一席话是值得人认真体会的，这番话是为了让杜拉克独立地调查、分析、研究，为领导的决策提供科学的依据，而不应看脸色办事。

（2）让专家们提出反对意见和自己唱“对台戏”，做到兼听则明。协助领导的智囊团完全不同于秘书班子，他们觉得，秘书以领会、贯彻领导意图的正确性为目标，而智囊团则独立自主地提出自己的意见为领导者决断提供科学依据，提出的意见正确与否是评价智囊团工作好坏的标准。

智囊团的意见领导可采纳也可不采纳，但这种独到的见解对决策很有帮助。若有三分之一的意见被采纳则这个智囊团是成功的，但若百分之百被采纳则说明这个领导没有水平，是很危险的。如果全部被否定则说明这个智囊团至少不是一个合格的智囊团，应该调换。

作为一个领导者永远不要忘记职责，不要为难下属。下属也是社会中的人，水平也是参差不齐的。有直率的，有奉承的，即使秉公直言的意见也是有对有错。因此完全依赖部下的领导者，并不是好的领导，而是一种失职的领导者。避免这种情况就应多听专家的意见。

对专家的意见，领导者应摒弃门户之见和唯资历是问，只要建议有价值就应采纳。尤其要偏重那些直言或抗议的人。

此外，要让属下忠心耿耿地办事，还涉及一个领导者的用人艺术问题。一般地说，领导与智囊团的关系应注意以下几点：

一关心尊重及理解下属

关心、尊重、理解下属，并为其提供发展的机遇，使其铭记领导的知遇之恩，从而达到士为知己者死的目的。

日本松下公司十分注视“创造产品的人”，把创造培育人作为公司的根本发展思路。公司把“训练和职业发展”作为方针，对每一个员工都进行培训，各部门负责人的培训尤为严格，每6个月进行一次标准化考核。这样不仅能训练员工的生产能力而且培养出了一些有推销经验的人才，这是企业不断发展的动力。当企业正常发展时如此，在经营受经济衰退影响时也没放弃。它在新加坡开设的分公司曾一度销售下降，生产压缩，但他们没裁人而是用约30万日元的资金对1300多名员工进行综合培训，不仅提高了工人的技术水平，还使工人建立了与公司同舟共济的感情。

松下幸之助引以为豪的是他能从平凡人身上获得不平凡的结果。他十分重视发现内部人才，量才而用，提拔人才，看重工作业绩而不论亲疏。许多年轻人被直接提拔到重要工作岗位上。1986年他提拔名不见经传的山下俊彦出任总经理而将自己女婿改为总董事长。这次提拔让人十分吃惊，山下不仅与幸之助无血缘关系而且还很年轻，但山下在上任后发现了世界市场变化趋势和家用电器发展趋势，并改变生产机制，造就了松下公司的新的发展阶段——“山下时代”，也为松下公司在21世纪发展奠定了基础。

善待员工，应把对人的管理放在首位。资方不再把工人简单地当作劳动力的出卖者，而应看成是完成工作的合作者，让他们参与重大决策，尊重他们的人格。这样，才能使劳资双方达成共识。

人是企业中第一要素，钱没了可以再赚，但若失去人心则是用再多的钱也买不回来的。赢得人心就赢得了企业的成功。

因此，领导只要关心、尊重、理解下属，并为其提供成长发展的机遇，便会换来真诚的回报。

二用人不疑

所谓分工授权即大权集中、小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授给合适的负责人，这是用人要诀。“事必躬亲”是封建时代的领导者的做法。而现代的用人之道是要明其责，授其权。

管理界有句行话：“有责无权活地狱。”把权力给敢于负责的人是人尽其才，能提高管理效能，这才是有效的领导。卡耐基曾说：“当一个人体会到他请别人帮他一起工作，其效果比他单独工作要好时，他便在生活中迈了一大步。”

用人不疑，疑人不用。既要信任下属，放手让他们工作，又要做到不信不用。对能力比自己强的人害怕“功高盖主”，不敢充分信任，这是愚蠢的。卡耐基本人对钢铁制造和生产工艺流程所知不多，但其手下的精兵强将在这方面均是专家，因此他才会获得事业成功，登上美国钢铁大王的宝座。美国汽车大王亨利·福特及其孙子福特三世在事业顶峰刚愎自用、嫉贤妒能，不允许下属“威高震主”，并将为公司发展立下汗马功劳的人辞退，使其事业大滑坡。到最后福特三世不得不把掌管了35年的业务经营大权让给福特家族以外的菲利普·卡德威尔，由他组成顾问团来领导公司，“万年福特王朝”也结束了。由此可见，要协调好领导与下属的关系必须做到用人不疑。

三宽容的精神

宽宏大量是现代企业家必备的品质。社会心理学中，把宽宏大量理解为有权处罚而不加处罚、有权报复而不加报复。

宽容，首先应容忍下属对自己的不满。从消极方面讲矛盾无时不在，无处不有。“如果你想有所成就，就要准备承受责难。”假如你不相信这句话，不按它办事，那你永远成不了领导者。

从积极方面讲，抱怨责难也能产生良好的效果。让下属讲话可以得到更多的信息，从而做到兼听则明，又可以从中知道自己的不足，并有利于你了解下属。美国《中小企业人事管理二十四条》中写道：“记住，如果没有不满，就没有改进。”所以下属万马齐喑之日，必是你领导失误之时。

领导者的宽容还表现在对下属的缺点错误能给予容忍。有高峰必有峡谷，才干越高的人缺点往往越明显。用长应求其所长。

美国一些大公司的领导者不仅容忍下属的缺点和错误，而且鼓励下属犯“合理性错误”，不犯合理性错误的人是不受欢迎的。所谓“合理性错误”是指工作中特别是“经济战争”中，对于担有一定风险的经营决策，敢于开拓，勇于承担风险者，或因对手太强，条件不足或对方配合不够，不守信用而产生的错误和问题。知法犯法，消极怠工自然不列入此类。

某些成功的企业家认为，员工若在一年任职中没犯过“合理性错误”，则说明他没有创造性，缺乏竞争力，心理素质和工作能力都成问题，不会有所建树。一个不敢冒险的人在竞争中失去的机会也必然很多。风险越大希望越大，获利越高。这种鼓励进取，不怕失败的做法与尽善尽美忽视个性的惯性思维是截然不同的。

理性上，我们容易承认“失败是成功之母”，但现实中却常避讳失败，甚至苛求犯错的人。

提倡失败对现代企业管理有许多好处：

（1）领导允许合理的错误、失败存在，下属容易视其为“大度”，而虚怀若谷的领导者最易建立威信。

（2）领导者不但不纠缠下属的失败，反而给予适当的鼓励，会造成一种愉悦的精神环境，下属的主动精神就会加强。

（3）一旦出现失败，没有顾忌，不会隐瞒，更不会寻求庇护，可能很快找到失败原因，利于解决问题。

（4）正视错误、失败，乐于接受教训，并且一人有疾众人会诊，这种教训是一种财富，也利于形成良好的人际环境。

由此可见，没有允许错误这一条原则，真正敢于直言的人，敢干、能干的人就难以发挥其作用；而敢干的人恰是领导者十分需要的。所以领导者要有容人之量，宽以待人，严于律己，这是处理好人际关系的一种不可缺少的品质。

希尔顿在选拔人才方面做得很好。希尔顿饭店中的许多高级职员，大多从基层选拔上来。他们由于经验丰富管理十分出色。

希尔顿对提升的每个人都很信任，放手让他们在职业范围内发挥才智，大胆工作。在员工犯错时，就把他们单独叫到办公室，先鼓励一番，然后告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点失误不算什么，凡是干工作的人都难免出错。”然后，再客观地分析原因，共同找出解决的办法。这种宽容的态度源于他的卓识，他认为只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工的小错不会影响大局。

一味地指责，反倒会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则使全体员工都兢兢业业、认真负责，这正是成功的秘诀。

四承认下属的劳动价值

承认下属的劳动价值并给予合理的报酬，即财富分享。

人的一切行为都源于对利益的追求。下属也是社会现实生活中的人，有各种需要，当然包括物质需要。当下属运用智慧为决策者作出贡献时，领导者对其成绩要充分肯定和赞扬，同时给予物质报酬。

企业像个家庭，百名员工都是家庭中的一份子。他们对家庭做的贡献理应有所取得，而这种取得必须是按贡献的大小而定。员工养活了整个公司，公司应感谢他们，虽然老板压力较大，但其赚钱已高于员工许多，也应考虑员工的利益。

由此可见领导者要有种新观念，即：不是你在养活下属而是下属通过工作来养活你，为你创造财富！一位现代领导者应调动下属的积极性，给予其合理的报酬，做到财富分享。

五运用幽默的语言

训练谈话技巧，善于运用幽默诙谐的谈吐，融洽与下属间的关系。

人际交往中，诙谐，幽默的谈吐常是讨人喜欢并使别人乐意与之交往的要素。作为领导者若注意自己谈吐的技巧，就可以使下属在轻松和谐中完成工作。领导者同下属关系融洽，大大提高了自己的影响力。此外，还能减少摩擦，“化干戈为玉帛”。

六要乐于接受监督

日本“最佳”电器株式会社的社长北田先生，为了更好地使员工自我约束，创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他在解释这种管理时说：“员工的眼睛是雪亮的，老板的一举一动，员工都会看在眼里，你若以权谋私，员工便会瞧不起你。这种情形下，你还能要求他们努力工作，操守清廉吗？”金鱼缸是玻璃的，不论从哪个角度观察里面的东西都一清二楚。因此，所谓“金鱼缸”实际上是管理的“透明度”。增大管理的透明度让自己的行为置于众目之下，就会有效地防止管理特权的发生。麦当劳公司曾一度出现财物亏损，公司总裁克罗亲自到各公司各部门检查工作。他发现各部门的经理都喜欢坐在椅子上指手划脚。于是向麦当劳快餐店发出指示，必须把所有经理的椅背锯掉，以此促使他们深入思考问题、解决问题。这一招竟使经营状况获得了巨大的转机，老板与员工同舟共济、甘苦与共。

七要保持清廉俭朴

发财致富，理店持家，既要开源又要节流。节俭不仅是种美德而且更是致富的途径。凡是白手起家、创业成功的人都有此特点。在分析洛克菲勒致富之道时发现，他特别偏平于精打细算。19世纪石油巨子成千成万，最后只剩下洛克菲勒一家，可见，他的成功绝非偶然。节俭行为用在现代管理上同样具有导向价值——诱导员工增收节支，不断降低各项成本，提高经济效益。领导的言行举止是下属关心的焦点和效仿的榜样。

领导者个人素质和表率作用，使雇员自觉地、自愿地、心悦诚服地接受影响。领导者只有宽以待人、严于律己，才会使下属对你产生敬爱、钦佩的心理。使之与你共谋大业。

八善于网罗人才

如果你想更进一步理解协作精神，即集体智慧的巨大效应，请观察一下候鸟吧。它们的“V”字形飞行，是合理利用群体力量，减少空气冲撞压力。生物学家指出：“领航员”承受压力最大，因此它们轮流领航，一只累了，另一只跟上。团体飞行，可比单独飞行远72％以上。

卡耐基便是一位出色的“领航员”。他那庞大的财富，就是集体智慧的结晶。他拥有世人称道的财富，却非孤独、独裁式的“财阀”；相反，他喜欢与人共同讨论，共同创造财富——他是“智囊团”这一观念的现身说法者。

他原本是一个对钢铁生产知之甚少的小工，但当历史将他推入钢铁业时，他毫不犹豫地接受了命运的挑战。他坚信世上那些有专门知识的人才并任用他们，利用他们的优势，把他们集中到自己的旗下。于是他四处网罗人才，用近50名专家组成“智囊团”。他创业过程中有无数专家出谋划策，帮他解决了经营中的无数难题。正是这股无与伦比的心灵力量造就了美国历史上第一个“财团”。

知人善任，是卡耐基成就事业的第一要诀。他在谈及成功原因时说：“我们的工作就是激发他们（智囊团）提供最佳服务的愿望。”他把人才视为企业的最宝贵的财富，他曾经说过：“将我所有工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要保留我的组织成员，4年后，我仍是钢铁大王。”智囊团的合理机构，提供了切实可行的解决办法，有力地推动了卡耐基事业的发展。

炼钢专家比利·琼斯，是卡耐基钢铁王国里的一个得力的干才，兢兢业业地为他做事。

希尔也曾是智囊团内的人物。卡耐基慧眼识珠，相中了希尔这位年及弱冠、名不见经传的年轻人。卡耐基引荐他去研究全美国500多位富豪的历史，造就了一代奇才——“成功学”第一代祖师拿破仑·希尔，他认为“成功学”是一个“经济的哲学”，它异于传统的西方哲学——不仅是一个助人脱贫、实现经济富裕的方法，更是一门帮助人建立完善人格，享受人生的学问。

乐于分享致富，是卡耐基博爱精神的体现。他曾说：“最重要的，成功者要明白分享之道——千万不能一味贪得无厌地予取予求，而不懂帮助他人。我们明白财富的增大是因为大家肯互惠互利，我们知道一群志同道合的朋友交流的重要性——那将自己封在‘自我心中硬壳’的人，是自私而不能自利的。”

他既是这样说的又是这样做的。20世纪初面对同行不利的竞争，卡耐基气愤之极决定报复。虽然他当时对金属线、导管、铁箍、铁皮等失去了兴趣，但还决定将生铁卖给企图损害自己的公司，要他的得力助手查尔斯·施瓦布将敌人赶到绝路上去。

施瓦布不负众望，以个人独具的演说魅力，从未来世界对钢铁的需求到专业化，从关闭效益差的厂子到机构重组，还谈到了矿石运输体系、一般管理费用和行政部门开源节流，捕捉国际市场信息等大家关心的话题，说服了银行大王摩根。

依据摩根建议，卡耐基把自己公司低价出售，联合7家钢铁公司成立了工业史上最庞大的钢铁托拉斯。从此美国钢铁公司不断壮大，成为资产最大、实力最雄厚、拥有25万名员工的超极大型企业。施瓦布也因其出色的才能而被任命为公司总裁，到1930年他仍掌管这个联合体。

卡耐基的不忌才、不疑才、启导人、栽培人、仁人爱物，使其变成了“商贾中之王者”。于是智者为其竭虑，能者为其尽才——卡氏仰赖他的智囊团的“集体智慧”，点“钢”成金，成为当代巨富。

他死后，人们在他的墓碑上刻下了这样几行字：

这里安葬着一个人

他最擅长的能力是

把那些强过己的人

组织到他的管理机构中