Question

产品经理的重要性

Answer 1

昨天和市场部的同事开会，说到客户有需求要更改的问题，僵持不下，最后差点要吵起来。一个公司做产品，很多时候都会请一些不太懂的人做产品经理的，有些公司根本不会请产品经理，让市场部来兼任。在产品规划阶段，草草的收集需求，画些原型，初步定好就开始研发了。

产品要做细是很不容易的，要收集需求，拆解需求，然后设计开发测试等等。一个产品出来了，经过一定的验证，再收集反馈，再分析需求，然后开发测试等。产品就这样经过1.0到2.0这是一个比较正常的迭代步骤慢慢的发展起来。如果每个人都按这种逻辑来考虑问题，并且以这种工作方式来安排工作，那就会轻松很多，但不是没个人都这样想的。

比如，市场部（通常都是连自己公司开发的产品都不会去用的人），根本不了解公司产品的情况下开始向客户吹嘘了。市场部工作怎么考核？当然是接单的数量。市场的人员只要能吹得产品卖出去就可以了，至于客户满意度，适不适用，这些不重要了，重要的是签单的数量。一旦产品交付到客户手上，各种问题都会出现。当初吹的牛实现不了啦，有新的需求啦，等等。这些问题是很普遍的现象，并不是特例。有些产品，特别是客户接受起来有一定难度的产品，这就会有更多的推广问题。导致客户抱怨产品，不用产品，满意度直线下降等。这样的问题要在市场部解决，怎么办，最简单的处理方式就是抛出客户问题推给研发呀。

只要态度够好，客户说什么就做什么，这样最容易解决问题。产品不满足市场客户，首先是产品规划出了问题，这时候通常没有公司会去追述产品经理的责任，因为公司里根本就没有专业的产品经理，有些公司都是市场部兼任着产品经理，难道要市场部追溯自己的责任吗？就算公司有产品经理，任何产品规划，都不可能满足全部的客户市场。有一句名言，客户是上帝。这倒是一个最好的解决问题的借口，只要是客户不满意，一定是产品不好，一定可以通过增加功能安抚客户，一定可以把需求推给研发去实现，因为客户是上帝。这就是市场部的逻辑。他们根本不会想着，在产品1.0的功能约束下，如何的尽快推出市场，推广产品，他们在市场遇到的阻力的情况下，能赚回来的通常是需求，而不是效益。更有甚者，把新的需求一定要安排在1.1或1.2的版本上实现。这样市场部只能说已经是权力过大了，谁给的权利，当然是老板呀。

研发部在开发出产品1.0的时候，通常会在1.1，1.2阶段完成产品的稳定，修复等功能，然后新的需求会在1.0到2.0的阶段沉淀下来，这是比较理想的情况。更多的时候都是在1.1的时候就要完成一个特别重要的功能，因为没有这个功能，市场就没法开展了。这是一个很难争辩的问题，在这样一种思维定势的情况下，开发人员肯定是公司的底层，难道去和市场部争论“客户是上帝”这句话是错的吗？怎么争辩？估计只有乔帮主有能力争辩，在整个公司都没有做产品思维的感念下，研发通常很难走，来一点需求做一点需求，无穷无尽。这样的公司最好的经营方式不是去做产品的研发，而是去做外包，这样可以把产品规划的成本丢给客户，公司只赚人天就好了。但多少老板又会抱怨人天赚的都是辛苦钱，根本没有一点产品的附加值在里面。这不能怪别人，要怪只能怪自己公司的产品思维以及处理问题的层次。

所以招一个专业的产品经理是多么重要，合格的产品经理通常都会把产品所要面对的内容考虑清楚，规划，风格等都要考虑清楚，控制好需求的沉淀阶段，定义好产品的功能逻辑，以及在1.1，1.2可以允许改动范围（这需要产品经理有架构师的知识结构，知道产品内部逻辑是怎么样实现的）。所以一个好的产品经理对公司影响是深远的，当然这要靠老板的支持，没有老板的支持，再好的逻辑都没有用，因为一个重要客户的抱怨就会打乱一切。