Question

如何管理研发与技术人员

Answer 1

高科技企业如何实现可持续发展，技术的创新起着决定性的作用，而技术创新的关键在于企业是否拥有创新型的组织，在于如何培植基于研发型组织DNA发展的员工职业发展系统和机制。随着知识经济和科技时代的不断发展，高科技企业研发组织的不断扩展壮大，对于研发人才的争夺愈演愈烈。如何吸引、留住、培养、发展研发人员，提高企业研发技术自主创新能力，建立创新型的研发组织，成为很多高科技企业人力资源管理的难点。这需要建立一种制度以最大限度地整合组织内部的资源，提升研发人员的主观能动性，充分发挥其价值。需求与实践的差距研发类员工的职业发展需求美国知识管理专家玛汉？坦姆仆以大量的实证研究结果表明：知识型员工注重的前四个因素依次为个体成长（34%），工作自主（31%），业务成就（28%）和金钱财富（7%），与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作。这显然对于如何激励研发型员工提出了更高的要求，只用金钱激励是远远不够的，必须更要在其职业发展规划上多下功夫。研发类员工职业发展在企业实践中存在的问题自上世纪90年代中期开始，我国部分高科技企业，便开始导入和尝试研发员工的职业发展通道设计和实践，但总体来看对于研发人员的激励机制建设还不够完善。笔者通过对高科技企业研发人员职业发展建设状况的调研了解到，许多企业在实践中存在一些问题，使得研发人员职业发展很难真正在企业中发挥作用，这些问题具体表现为以下两点：重管理轻技术，职业发展双通道流于形式由于研发人员管理和专业双通道的职业发展在中国企业的起步较晚，有的企业出现重管理、轻技术的现象，管理线的人员在薪酬、福利、地位上通常比技术线的高，这样双通道的实施便流于形式，对研发技术人员也起不到真正的激励作用。研发人员职业发展的有效实施，需要在组织内部建立相配套的组织保障，需要得到公司管理层的支持，只有在企业内部营造追求专业技术的精深的风尚，打破“官本位”的思想，充分认可和尊重职业发展的“专业”通道，才能真正激发研发人员的创造性与积极性。职业发展体系的可操作性不强职业发展体系的实践，是一项系统工作，也是各项人力资源工作的基础，一定要考虑在评估过程中的可操作性，这是许多企业在实践中所遇到的难点，只是建立了职业发展的模型，没有相配套的任职标准、评价机制、宽带薪酬体系等，不能真正评估和体现研发人员的能力差异，使得职业发展体系无法操作，只是空中楼阁，也无法对研发技术人员真正起到激励作用。职业发展的路径设计与推进笔者通过自身在高科技企业进行研发人员职业发展的实践，形成了一套高科技企业研发人员职业发展的方法与工具。设计研发人员职业发展双通道体系根据研发人员的特点，他们产生满意的最关键因素是需要有一个良好的发展空间。研发人员“职业发展双通道”是专门为研发人员（专业技术人员）设计的一种“Y”型发展通道，即在员工具备了一定的专业技能与工作经验的积累后，根据组织发展需要和员工的能力、意愿，提供“管理”与“专业”两条发展通道。在两条发展通道的平行层级结构中，相同级别的人员具有同等的地位、报酬和奖励。研发人员职业发展双通道的设计，一方面要考虑当前研发组织的架构和职位的设置，企业内部研发人员能力的提升速度与外部研发人员能力的发展；另一方面要面向未来考虑研发组织的发展对人员的要求，而不能照搬其他企业的做法，否则会使得这一设计不能与研发组织的发展相结合，形成管理与专业通道相对独立，两条线同等职级间不能进行跨职能发展，很难在企业中得到推行。制定基于双通道的岗位任职标准在研发类员工的职业发展双通道模型和体系设计框架下，需要通过找出每个职级岗位的标杆人物，分析其行为和成功关键因素，建立每个专业、每个职级的岗位胜任标准，使研发人员了解每个职级的具体要求，包括岗位的职责、所需的专业技能、通用素质、绩效要求等，通过自我评估，激发自身发展的动力，从而为达到职业发展的目标而不断努力。岗位任职标准的关键是简单清晰，并且有足够的可量化标准帮助客观判断，在编写岗位任职标准时可采用“3D+E”的工具，即：Do，岗位的基本职责；Deliver，岗位的绩效要求；Display，岗位所需的专业技能、通用素质、管理能力等；Experience，岗位的最低要求或过往相关经验要求。3D+E“的岗位任职标准很好地将研发组织绩效、员工绩效表现、专业技能、通用素质等与研发的战略要求相结合，成为研发组织人力资源管理平台的基础。建立以能力和绩效为主线的评价机制研发人员职业发展双通道体系的推行，也需要有相配套的评价机制作为实施的保障。以岗位任职标准“3D+E”为基础，可以建立基于能力和绩效为导向的评价机制，在员工职业发展中筛选出本层级内最优秀、最具潜质的任职者，以作为晋升到下一层级发展的候选人。关注绩效，有利于培育结果导向的文化，保持研发组织的执行力和竞争力，增强标准的可操作性；而关注能力，则有利于鼓励员工和管理者在关注绩效结果的同时，重视能力的培养和提升，符合组织长期发展的需要。另外，评价机制需要明确评审的周期与流程，需要建立评审与认证的组织机构，需要明确组织中各层级人员在员工职业生涯规划中扮演的角色，只有这样才能使评价更加易于操作，且公平透明。

Answer 2

技术的创新起着决定性的作用，而技术创新的关键在于企业是否拥有创新型的组织，在于如何培植基于研发型组织DNA发展的员工职业发展系统和机制。随着知识经济和科技时代的不断发展，高科技企业研发组织的不断扩展壮大，对于研发人才的争夺愈演愈烈。如何吸引、留住、培养、发展研发人员，提高企业研发技术自主创新能力，建立创新型的研发组织，成为很多高科技企业人力资源管理的难点。这需要建立一种制度以最大限度地整合组织内部的资源，提升研发人员的主观能动性，充分发挥其价值。需求与实践的差距研发类员工的职业发展需求美国知识管理专家玛汉？坦姆仆以大量的实证研究结果表明：知识型员工注重的前四个因素依次为个体成长（34%），工作自主（31%），业务成就（28%）和金钱财富（7%），与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作。这显然对于如何激励研发型员工提出了更高的要求，只用金钱激励是远远不够的，必须更要在其职业发展规划上多下功夫。研发类员工职业发展在企业实践中存在的问题自上世纪90年代中期开始，我国部分高科技企业，便开始导入和尝试研发员工的职业发展通道设计和实践，但总体来看对于研发人员的激励机制建设还不够完善。笔者通过对高科技企业研发人员职业发展建设状况的调研了解到，许多企业在实践中存在一些问题，使得研发人员职业发展很难真正在企业中发挥作用，这些问题具体表现为以下两点：重管理轻技术，职业发展双通道流于形式由于研发人员管理和专业双通道的职业发展在中国企业的起步较晚，有的企业出现重管理、轻技术的现象，管理线的人员在薪酬、福利、地位上通常比技术线的高，这样双通道的实施便流于形式，对研发技术人员也起不到真正的激励作用。研发人员职业发展的有效实施，需要在组织内部建立相配套的组织保障，需要得到公司管理层的支持，只有在企业内部营造追求专业技术的精深的风尚，打破“官本位”的思想，充分认可和尊重职业发展的“专业”通道，才能真正激发研发人员的创造性与积极性。职业发展体系的可操作性不强职业发展体系的实践，是一项系统工作，也是各项人力资源工作的基础，一定要考虑在评估过程中的可操作性，这是许多企业在实践中所遇到的难点，只是建立了职业发展的模型，没有相配套的任职标准、评价机制、宽带薪酬体系等，不能真正评估和体现研发人员的能力差异，使得职业发展体系无法操作，只是空中楼阁，也无法对研发技术人员真正起到激励作用。职业发展的路径设计与推进笔者通过自身在高科技企业进行研发人员职业发展的实践，形成了一套高科技企业研发人员职业发展的方法与工具。设计研发人员职业发展双通道体系根据研发人员的特点，他们产生满意的最关键因素是需要有一个良好的发展空间。研发人员“职业发展双通道”是专门为研发人员（专业技术人员）设计的一种“Y”型发展通道，即在员工具备了一定的专业技能与工作经验的积累后，根据组织发展需要和员工的能力、意愿，提供“管理”与“专业”两条发展通道。在两条发展通道的平行层级结构中，相同级别的人员具有同等的地位、报酬和奖励。研发人员职业发展双通道的设计，一方面要考虑当前研发组织的架构和职位的设置，企业内部研发人员能力的提升速度与外部研发人员能力的发展；另一方面要面向未来考虑研发组织的发展对人员的要求，而不能照搬其他企业的做法，否则会使得这一设计不能与研发组织的发展相结合，形成管理与专业通道相对独立，两条线同等职级间不能进行跨职能发展，很难在企业中得到推行。制定基于双通道的岗位任职标准在研发类员工的职业发展双通道模型和体系设计框架下，需要通过找出每个职级岗位的标杆人物，分析其行为和成功关键因素，建立每个专业、每个职级的岗位胜任标准，使研发人员了解每个职级的具体要求，包括岗位的职责、所需的专业技能、通用素质、绩效要求等，通过自我评估，激发自身发展的动力，从而为达到职业发展的目标而不断努力。岗位任职标准的关键是简单清晰，并且有足够的可量化标准帮助客观判断，在编写岗位任职标准时可采用“3D+E”的工具，即：Do，岗位的基本职责；Deliver，岗位的绩效要求；Display，岗位所需的专业技能、通用素质、管理能力等；Experience，岗位的最低要求或过往相关经验要求。3D+E“的岗位任职标准很好地将研发组织绩效、员工绩效表现、专业技能、通用素质等与研发的战略要求相结合，成为研发组织人力资源管理平台的基础。建立以能力和绩效为主线的评价机制研发人员职业发展双通道体系的推行，也需要有相配套的评价机制作为实施的保障。以岗位任职标准“3D+E”为基础，可以建立基于能力和绩效为导向的评价机制，在员工职业发展中筛选出本层级内最优秀、最具潜质的任职者，以作为晋升到下一层级发展的候选人。关注绩效，有利于培育结果导向的文化，保持研发组织的执行力和竞争力，增强标准的可操作性；而关注能力，则有利于鼓励员工和管理者在关注绩效结果的同时，重视能力的培养和提升，符合组织长期发展的需要。另外，评价机制需要明确评审的周期与流程，需要建立评审与认证的组织机构，需要明确组织中各层级人员在员工职业生涯规划中扮演的角色，只有这样才能使评价更加易于操作，且公平透明。