Question

如何打造高绩效组织结构

Answer 1

管理大师彼得·德鲁克认为：“企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。”从本质而言，企业以追逐利润为目的，高绩效组织则成为企业发展的终极目标。中国人民大学集团管控动手指课程会使学员全面深入地理解和把握组织中个体、群体、组织、领导的心理和行为的特点和规律性，学会运用组织与管理的方法有效激励人的行为，充分调动人的积极性、主动性和创造性，建立高绩效的企业文化，提升组织的高绩效领导力。

Answer 2

高绩效组织的四大标准
“高质量”已成为中国经济发展的新风向标。对于企业而言，实现生产要素投入的“高效率”，是“高质量”发展的关键。
在追求高效率发展的过程中，中国企业走过了一条漫长的道路。几十年的探索，的确获取了高效率。但是当人工智能、数字化转型浪潮来袭，企业的组织形态和管理生态都发生了很大变化。产业链被重组，价值链被再造，效率增长遇到新的瓶颈期。新时代的企业又该借助什么来提高效率？
高效运营是高绩效组织的根本
很难想象，一个运营效率低下的组织能列入“高绩效组织”阵营。在过去100年的组织管理当中，企业的效率来源于分工、分权、分利。但是现在企业的效率更多的来源于各种协同。
从企业信息化的层面来看，过去更多的关注企业内部的精细化管理，比如账要算清楚，库存要算清楚，计划要做准，人员成本要算准，等等。现在更多的关注企业的整体运营效率。而致远互联基于人、组织、流程的高效运营的协同，正顺应了企业信息化的新趋势。
“新时代，高绩效组织的密码就是协同。”向奇汉认为，以前提高效率要靠人为的干预，比如企业的主管经常要协调各种工作，而现在有了智慧协同，整个企业的运作是一种自驱动的高效状态。致远互联以人为中心的基于全员应用、全组织覆盖的高效运营就体现了智慧协同的精髓。
数字驱动是高绩效组织的标配
数字化时代，大数据分析能力是高绩效组织的标配。远离大数据的组织，无法做到精准营销和精确管理，自然也入不了“高绩效组织”行列。
当前数字化转型已经成为中国所有企业应对挑战的主要战略，预计到2018年，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业的战略核心。
致远互联推出的新一代企业管理平台，“数字化”是显著特性。作为数字驱动企业转型的引擎，是“信息化最后一公里的协同门户及集成平台”“让管理一目了然的协同大数据平台”。通过报表中心让管理可视化，提升企业（组织）的运营效率，实现数据驱动业务、数据驱动企业。“致远分析云”一站式大数据分析平台，作为协同门户面向企业业务分析场景，通过各种业务分析模型，实现门户集成ERP数据的“开箱即用”。
激活员工是高绩效组织的灵魂
在“机器换人”的趋势下，员工到底该做什么？这是高绩效组织必须要面对的问题。只有激活员工，使员工拥有创造力、创新力，才能笑傲人工智能时代。
致远互联新一代企业管理平台， 其“智能化”体现了以人为中心提升员工效率、以流程为载体为组织赋能和以绩效为目标的全智能工作场景。致远互联与百度AI联合发布的“小致语音助手”，通过大数据智能算法和智能机器人帮助企业释放人的创造力，实现个体与组织的协同，提升员工的效率，从而为企业赋能。
“所有人的行为数据，包括每天在协同系统上跟谁沟通最多，某一项业务跟谁联系最多，这些数据都会被记录下来。记录下来之后，系统会智能化地驱动员工在合适的时间做正确的事情。”向奇汉举例说，致远互联与百度合作推出的“小致语音助手”，能不断地记录下员工的行为，包括员工跟谁联系最多，做业务找的谁。当下一次该员工想发起一项业务的时候，“小致语音助手”就会主动推送他该跟谁协同。
高质量服务是高绩效组织的内核
现在很多企业强调入口，但是入口本身并不重要，重要的是入口承载的企业服务的价值。企业服务价值越高，应用频率就越高，联系就越强。如若没有企业微信这种碎片化的、快速见效的、随需所取的企业服务作支撑，企业将难以跻身“高绩效组织”行列。
致远互联新一代企业管理平台，凸显“定制化”功能，作为打破过去传统的刚性的企业管理套件模式，为客户带来随需定制的企业服务，随需满足企业变化并快速见效。致远互联独有的业务定制平台CAP4，具备“一体化、零代码、随需定制”的企业服务业务设计能力，以“人”为中心，通过智能化、可视化、轻量级的设计和运营过程，自定义快速定制随需应变的组织模式和各种业务流程，为客户和生态伙伴提供了无限的创造力和创新力。
“面对未来，我们将坚定实施平台化发展战略，基于CAP+构建应用商城，在原有定制能力的基础上，进一步实现开放共享，让企业管理软件的应用可以像乐高一样灵活配置，让用户的管理智慧、应用智慧可以在平台上进行分享、交易，从而全维度帮助企业转型，迈入高绩效组织新时代。”向奇汉表示。
致远互联一直坚持做协同，今天推出智慧协同，一步步从产品型公司向平台型公司和生态公司发展。致远互联也希望通过新的技术，基于对中国管理的深刻理解，成就高绩效组织，基于协同，成就企业客户生态的创造力，成为整个企业管理软件的梦工厂。

Answer 3

但是这把双刃剑一旦使用不力，就会出现“伤敌一万，自损八千”的后果，甚至更为严重。但是为了不致坐以待毙，这样的战略战术又成为了企业之间广泛采取的营销战略；我们现在所要做的就是如何调整我们的营销团队的组织架构，使我们营销团队的战斗力更加强盛、运营效率更加高效。
　　人海战术的运用推动了市场销售量的提升但同时也造成了运营成本的飙升，缩减了我们的经营利润，我们迫切需要打造高效能的营销团队。
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　　无论是企业应有的绩效考核还是有效的管控措施，都为这一目标的实现起到了有力的推动作用，但是当我们的营销团队足够大的时候，企业营销运营组织架构设置的成功与否就成为制约团队运营效率的瓶颈。
　　针对营销运营组织架构的调整，我个人认为“便于管理”、“利于执行”、“推动团结和谐”应当成为企业组织架构调整的具体准则。具体而言就是我们在组织架构的设置中要考虑直属成员数量、不同职位团队成员的权限与汇报关系等几个方面。
　　一、团队的规模：
　　沃顿商学院领导力研究项目主任伊万？维滕贝格曾经指出“团队规模并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要。在职场，人们一直强调一个团队内5-6个人是最适当的，因为这个数字可以让每个人都能充分发挥自己的才能。”这无疑在告诉我们要打造高效能的营销运营团队，在组织架构的设置上就要考虑我们的直属下属应当控制在6个人，以此来提高我们的运营效率。
　　也许有人会对此提出质疑：如果团队足够大，我们每个层级都以六人为限，那么我们的营销团队应该设置多少的层次呢？岂不是违背了减少管理层次（领导力中有最大汇报等级不超过3的原则）。
　　我个人认为上面的疑问恰恰给我们指出组织机构设置过程中应当考虑的另外一个问题——团队隶属关系的设置。
　　二、团队隶属关系设置：
　　团队成员之间的隶属关系决定了团队成员之间的汇报关系，如果我们的汇报关系过于复杂，那么他将直接影响决策执行效率。那么当团队规模得到控制或合理规划后，我们迫切需要考虑的问题是团队成员之间的隶属关系，并将它作为组织架构设置的重要组成部分。
　　我们在进行团队建设的时候一定注意汇报等级，以便我们在进行隶属关系设置的过程中要强调最大影响等级不超过3，以便提升运营效率。